Psicología de la gestión. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V.

Rostov - en / D.: Phoenix, 2004. - 608 p.

El sistema de formación del personal de gestión para casi todas las especialidades incluye una disciplina como "Psicología de la gestión". La eficacia de un líder en cualquier nivel depende en gran medida, por un lado, de la capacidad de evaluar correctamente a los subordinados e identificar los motivos de su comportamiento y, por otro lado, de la capacidad de evaluar correctamente el propio trabajo desde un punto de vista psicológico. de vista.

El manual propuesto será útil tanto para los estudiantes que cursan este curso como para los directivos y psicólogos en ejercicio de las empresas.

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TABLA DE CONTENIDO
Introducción
Capítulo 1. Materia y métodos de la psicología de la gestión.
1.1. La gestión como ciencia y arte.
1.2. Materia de psicología de la gestión.
1.3. Métodos básicos de psicología de la gestión.
1.4. Leyes psicológicas de la gestión.
Capítulo 2. Teorías psicológicas de la gestión.
2.1. Teorías y práctica de la gestión.
2.2. Teorías psicológicas de la gestión.
Capítulo 3. La personalidad y su potencial en el sistema de gestión.
3.1. El concepto de personalidad en psicología.
3.2. Autoestima, nivel de aspiraciones y frustración en la actividad laboral.
3.3. Tipología de personalidad en la actividad laboral.
3.4. Habilidades en la estructura de la personalidad.
Capítulo 4. Temperamento y carácter en el trabajo.
4.1. Temperamento en el sistema de gestión.
4.2. Personaje
Capítulo 5. Procesos cognitivos y atención en la actividad laboral.
5.1. Sentimiento
5.2. Percepción
5.3. Memoria
5.4. Pensamiento
5.5.Imaginación
5.6. Atención
Capítulo 6 Esfera emocional-volitiva de la personalidad en el proceso de gestión.
6.1. Procesos emocionales y gestión de las emociones
6.2. Estrés en el proceso de gestión.
6.3. Voluntad en el proceso de gestión.
Capítulo 7. Motivación laboral
7.1. La motivación como sistema de motivación humana para la actividad.
7.2. Teorías de la motivación, sus características.
7.3. Tipos, tipos y niveles
Capítulo 8. Fundamentos psicofisiológicos de la gestión.
8.1. Estados funcionales de una persona.
8.2. Requisitos de mantenimiento
8.3. Detalles del trabajo en situaciones extremas.
8.4. Cambios relacionados con la edad actuación
Capítulo 9. Psicología de la toma de decisiones.
9.1. La toma de decisiones como componente más importante de las actividades de gestión.
9.2. La influencia del subconsciente en la toma de decisiones.
9.3. Influencia de las personas entre sí en el proceso de toma de decisiones.
Capítulo 10. Gestión y Liderazgo
10.1. Influencia y poder en las organizaciones.
10.2. Detalles del fenómeno del liderazgo.
10.3. Liderazgo y orientación
10.4. Estilos de liderazgo y gestión.
Capítulo 11. Psicología de la gestión de la fuerza laboral.
11.1. Colectivo laboral y su estructura.
11.2. Relaciones en el sistema "gerente - subordinado"
11.3. Dificultades para gestionar una plantilla y superarlas
11.4. Desarrollo de la fuerza laboral
14.3. Estrategias para afrontar el conflicto
Capítulo 12. Gestión y clima socio-psicológico en el equipo.
12.1. El concepto de clima socio-psicológico.
12.2. Diagnóstico del clima socio-psicológico del equipo.
12.3. Factores que influyen en el clima moral y psicológico.
12.4. Formas de regular el clima socio-psicológico.
Capítulo 13. Comunicación interpersonal en la gestión.
13.1. Comunicación y gestión.
13.2. Percepción de persona por persona.
13.3. La comunicación de gestión como comunicaciones.
Capítulo 14. Fundamentos psicológicos manejo de conflictos
14.1. Concepto de conflicto
14.2. Causas del conflicto
Diccionario de conceptos psicológicos básicos.
Literatura

Y, finalmente, el nivel micro de interacción gerencial, a partir del cual se llevan a cabo casi todas las etapas del desarrollo de decisiones gerenciales. Aquí se seleccionan y analizan los problemas que deben resolverse, se determinan algoritmos de acción, etc. Todas las etapas de la toma de decisiones implican acciones coordinadas entre diferentes categorías de miembros de la organización que están dotados de poderes desiguales para participar en estos procesos.
Las interacciones gerenciales se llevan a cabo en las siguientes siete áreas (NOTA AL PIE: Kabachenko T. S. Psicología de la Gestión. M., 200.1. P. 167-168.).
1. Interacción de expertos. Se trata de interacción en el ámbito productivo y tecnológico, cuando el directivo fija una muestra de requisitos para un producto o proceso de actividad conjunta, determina el proceso tecnológico, etc.
2. Ámbito representativo. El gerente representa los intereses de su unidad u organización en una subestructura organizacional más amplia, interactuando con la alta dirección, el personal directivo, los gerentes del mismo estatus, el público y otras organizaciones.
3. Ámbito organizativo. Interacción gerencial en la organización, planificación, control y regulación de las actividades del equipo encomendado y sus representantes individuales.
4. Ámbito de personal. El gerente evalúa la profesionalidad de sus subordinados, su desempeño. responsabilidades laborales, un rol en una organización informal, seguido de certificación, crecimiento profesional, etc.
5. Clima social y psicológico. Esta área de actividad incluye educar a los subordinados, regular las relaciones interpersonales, resolver los conflictos que surgen, reducir la tensión psicológica en las relaciones con y entre subordinados y optimizar el clima social en el equipo.
6. Condiciones y condiciones de trabajo del equipo. El gerente se esfuerza por crear ciertas. normas sanitarias y normas de seguridad laboral para las condiciones laborales del equipo, así como condiciones que contribuyan a la preservación y mantenimiento de la capacidad laboral de las personas en producción.
7. Cultura organizacional. Creación y mantenimiento de tradiciones, símbolos, mitos de la organización.
En una interacción de gestión armoniosa, las áreas enumeradas se jerarquizan en condiciones específicas para lograr ciertos objetivos.
11.3. Dificultades para gestionar una plantilla y superarlas
Cualquier organización lucha, por un lado, por la estabilidad y, por otro, por el desarrollo. Esto se debe a dos componentes de las actividades del grupo de trabajo: el logro de objetivos y la interacción interpersonal.
Los psicólogos franceses D. Anzieu y J. Martin, utilizando terminología energética, describieron las características del autodesarrollo de un grupo. Desde su punto de vista, la cantidad total de energía que posee un grupo se divide en reserva “usada” y “latente”. Desde un punto de vista dinámico, un grupo es un sistema de equilibrio, cuya función es resolver las “tensiones” que experimenta. Estas “tensiones” pueden ser de dos tipos: positivas, asociadas al avance del grupo hacia la meta, y negativas, que se alejan de la meta y dependen, en primer lugar, de las características de las relaciones interpersonales. Es aquí donde interviene la energía “gastada”, que, en primer lugar, se dirige a lograr el resultado de la actividad y, en segundo lugar, a mantener la cohesión del grupo. EN diferentes grupos La proporción de energía dirigida a resultados y dirigida a relaciones no es la misma. A veces esto da lugar a la contradicción antes mencionada, que es muy difícil de eliminar.
La situación se ve agravada por el hecho de que el proceso de gestión en sí es contradictorio. Por un lado, el proceso de gestión es objetivo, por otro lado, los métodos de su implementación, no importa cómo el gerente se esfuerce por superarlo, son subjetivos.
Esta contradicción no se puede superar, pero sus manifestaciones se pueden reducir significativamente si se traza un objetivo único que incluya los componentes indicados. Para determinar tal objetivo, es necesario, durante la planificación estratégica, ir más allá de la organización y formular su misión en la sociedad, entretejida orgánicamente en las actividades de cada empleado.
Una misión es una breve expresión de la función que una organización o proyecto está diseñado para desempeñar en la sociedad (NOTA AL PIE: A. N. Chumikov. Relaciones públicas. M., 2001. P. 44.). La declaración de misión también describe la razón de la existencia de la organización o proyecto. El motivo puede ser la prestación de cualquier servicio, la creación de instalaciones, la lucha contra las enfermedades, la seguridad. ambiente, implementación de un programa social, etc.
Una declaración de misión exitosa debe responder las siguientes preguntas:
1. ¿A qué se dedica la organización o cuál es el perfil del proyecto?
2. ¿Para quién realizan sus actividades los empleados de la organización o los participantes del proyecto?
3. ¿Cómo desempeñan sus funciones? La misión, que describe el estado actual de la organización a través de una meta futura, ayuda a los empleados a comprender mejor su presente: qué tiene la organización o proyecto y por qué existe.
Comprender la misión vincula al individuo al proyecto a través de su significado social. Una persona, al darse cuenta de su necesidad de un grupo cada vez mayor de personas, aumenta su autoestima y entra en una convivencia más armoniosa con el mundo.
Pero comprender la misión no es suficiente para que todos los empleados de la organización comprendan claramente su papel en el logro del objetivo común. El futuro se define a través de la visión. Una visión es una descripción de una organización o proyecto en perspectiva y desde la perspectiva que al autor de la descripción le gustaría ver.
Una visión expresa una imagen de un estado futuro plausible y deseable para una organización o proyecto. Al establecer una visión por la que luchar, los gerentes y empleados identifican sus esperanzas y asumen la responsabilidad de la efectividad de su futuro si se hace realidad. Una visión, en particular, ayuda a conceptualizar cómo podría ser el éxito de una organización.
A. N. Chumikov describió los siguientes requisitos para formular una visión:
1) presentación clara, específica y realista;
2) determinación de resultados o resultados hipotéticos;
3) presentación de un nivel de logro real y estimulante;
4) cumplimiento de la filosofía (normas, principios, credo) de la organización o proyecto.
Un equipo que entiende su misión y tiene una visión bien entendida y bien comunicada no requiere muchas reglas y regulaciones en su trabajo. Al establecer una imagen general del futuro, la visión ayuda a tomar decisiones más fáciles y naturales.
A.I.Dontsov, analizando la actividad vital del grupo de trabajo, señala un problema que debe ser resuelto por el director junto con el colectivo de trabajo. Se trata de la gestión de la diferenciación del sistema de actividad intragrupo. La diferenciación (funcional, estatus, poder, monto de la remuneración recibida, etc.) ocurre en primer lugar objetivamente a medida que el grupo avanza hacia la meta. En este sentido, puede no coincidir con los deseos e intenciones subjetivos de los miembros del grupo, basándose más bien en su “peso” e importancia real en la implementación de la actividad. En segundo lugar, la división del trabajo intragrupo no puede dejar de ir acompañada de una diferenciación en la esfera de las relaciones emocionales y personales entre los miembros del grupo. La desigualdad de los “intercambios afectivos” entre los miembros del grupo, basada en la desigualdad real de sus posiciones en muchos puntos, provoca tensión en las relaciones interpersonales. En tercer lugar, la tensión interpersonal, por muy aguda que sea la experiencia del sujeto pragmático, es reconocida por él como una consecuencia inevitable de la organización óptima de los esfuerzos conjuntos. condición necesaria Una victoria por la que luchó con todas sus fuerzas.
La tensión que ha surgido en la estructura externa (formal) del grupo es insoluble en esta estructura. De lo contrario, esto entraría en conflicto con la orientación utilitarista del sujeto, dañando sus propios intereses últimos. La paradoja de la posición del pragmático radica en el hecho de que la búsqueda del máximo beneficio, que lo obligó a cooperar con otros, lo obliga a soportar las consecuencias emocionalmente dañinas de esta cooperación, especialmente cuando es... efectiva. Por esta razón, en cuarto lugar, es necesaria la denominada estructura interna (informal) del grupo de trabajo. Tomado fuera de la esfera material-productiva, presuponiendo igualdad en la recepción de “beneficios” emocionales, parece compensar la tensión que se ha acumulado en el proceso de interacción sustantiva.
La siguiente cuestión es la confianza. Que el equipo se comporte de manera cooperativa, es decir, que tenga en cuenta los intereses de la dirección, depende en gran medida de cómo percibe sus intenciones. Una persona "confía" si parte del supuesto de que las acciones de otra tienen como objetivo aumentar su bienestar y no le hacen daño. Si la elección de una estrategia de comportamiento está determinada por el supuesto opuesto sobre las intenciones de la pareja, existe "sospecha" sobre él. Al desarrollar la teoría de la “confianza-sospecha”, M. Deutsch plantea una serie de hipótesis sobre las condiciones para percibir las intenciones de otro como altruistas. En su opinión, las personas tienden a interpretar las intenciones de los demás como altruistas (que les benefician) cuando creen en el amor por su parte, y no se inclinan - si no tienen esta creencia. La convicción de una persona de la simpatía de otra está determinada por: 1) la cantidad de “beneficios” previamente proporcionados a esa otra persona; 2) la frecuencia de su recepción; 3) el grado de confianza en que las acciones de otro, que lo beneficiaron, no fueron forzadas; 4) el grado de confianza en las consecuencias favorables de las acciones de otro incluso antes de que se realicen dichas acciones; 5) la convicción de que el beneficio que otra persona obtiene de su propia “caridad” es menos significativo que el que recibe; 6) confianza en que otra persona, aunque proporciona un beneficio, incurre en algunas pérdidas.

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Nombre: Psicología de la gestión.

Actualmente, en las empresas tecnológicamente avanzadas de los países desarrollados, el lugar más importante en la implementación de la influencia gerencial lo ocupa la psicología, que permite la interacción más efectiva entre el gerente y los subordinados, organizando el trabajo para que los empleados estén lo más satisfechos posible no solo con la remuneración. para trabajar, pero también disfrutar del proceso laboral en sí.
Para ello, era necesario llenar el trabajo directivo con un contenido psicológico consciente, cuya consideración no es sólo un buen deseo, sino un requisito obligatorio para los directivos de todos los rangos. El líder de una organización moderna no es un solista, sino el director de un coro, cuya coherencia determina el desarrollo armonioso de la causa a la que sirve.

TABLA DE CONTENIDO
Introducción
Capítulo 1. Materia y métodos de la psicología de la gestión.
1.1. La gestión como ciencia y arte.
1.2. Materia de psicología de la gestión.
1.3. Métodos básicos de psicología de la gestión.
1.4. Leyes psicológicas de la gestión.
Capítulo 2. Teorías psicológicas de la gestión.
2.1. Teorías y práctica de la gestión.
2.2. Teorías psicológicas de la gestión.
Capítulo 3. La personalidad y su potencial en el sistema de gestión.
3.1. El concepto de personalidad en psicología.
3.2. Autoestima, nivel de aspiraciones y frustración en la actividad laboral.
3.3. Tipología de personalidad en la actividad laboral.
3.4. Habilidades en la estructura de la personalidad.
Capítulo 4. Temperamento y carácter en el trabajo.
4.1. Temperamento en el sistema de gestión.
4.2. Personaje
Capítulo 5. Procesos cognitivos y atención en la actividad laboral.
5.1. Sentimiento
5.2. Percepción
5.3. Memoria
5.4. Pensamiento
5.5.Imaginación
5.6. Atención
Capítulo 6 Esfera emocional-volitiva de la personalidad en el proceso de gestión.
6.1. Procesos emocionales y gestión de las emociones
6.2. Estrés en la gestión
6.3. Voluntad en el proceso de gestión.
Capítulo 7. Motivación laboral
7.1. La motivación como sistema de motivación humana para la actividad.
7.2. Teorías de la motivación, sus características.
7.3. Tipos, tipos y niveles
Capítulo 8. Fundamentos psicofisiológicos de la gestión.
8.1. Estados funcionales de una persona.
8.2. Requisitos de mantenimiento
8.3. Detalles del trabajo en situaciones extremas.
8.4. Cambios en el rendimiento relacionados con la edad
Capítulo 9. Psicología de la toma de decisiones.
9.1. La toma de decisiones como componente más importante de las actividades de gestión.
9.2. La influencia del subconsciente en la toma de decisiones.
9.3. Influencia de las personas entre sí en el proceso de toma de decisiones.
Capítulo 10. Gestión y Liderazgo
10.1. Influencia y poder en las organizaciones.
10.2. Detalles del fenómeno del liderazgo.
10.3. Liderazgo y orientación
10.4. Estilos de liderazgo y gestión.
Capítulo 11. Psicología de la gestión de la fuerza laboral.
11.1. Colectivo laboral y su estructura.
11.2. Relaciones en el sistema "gerente - subordinado"
11.3. Dificultades para gestionar una plantilla y superarlas
11.4. Desarrollo de la fuerza laboral
14.3. Estrategias para afrontar el conflicto
Capítulo 12. Gestión y clima socio-psicológico en el equipo.
12.1. El concepto de clima socio-psicológico.
12.2. Diagnóstico del clima socio-psicológico del equipo.
12.3. Factores que influyen en el clima moral y psicológico.
12.4. Formas de regular el clima socio-psicológico.
Capítulo 13. Comunicación interpersonal en la gestión.
13.1. Comunicación y gestión.
13.2. Percepción de persona por persona.
13.3. La comunicación de gestión como comunicaciones.
Capítulo 14. Fundamentos psicológicos de la gestión de conflictos.
14.1. Concepto de conflicto
14.2. Causas del conflicto
Diccionario de conceptos psicológicos básicos.
Literatura

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Estimados señores,
Para ser honesto, ni siquiera sé por dónde es mejor empezar antes de contar completamente mi historia sobre mis desventuras con las oficinas, que están dirigidas por la persona mencionada aquí: N.V. Cherednichenko. Probablemente valga la pena comenzar con el hecho de que yo fui uno de los que cayeron en la trampa de una empresa que entonces existía llamada "Laer" (nota: transliteración y transcripción palabra inglesa"Abogado" (eso es exactamente lo que dice la letra impresa) fue escrito por estos "trabajadores" ya sea de forma analfabeta o deliberadamente con un error léxico, es decir, no suena como "abogado, abogado", sino como un mentiroso).
En segundo lugar, haré inmediatamente una reserva de que parte de la información presentada aquí es mi triste experiencia y parte es información que me han transmitido. ex empleados de esta oficina, despedido a finales de 2013 - principios de 2014. Y lo que me dijeron ciertamente merece mucha atención, porque es muuuy interesante.
Entonces, a mediados de 2012, me comuniqué con una organización llamada "Laer" y firmé un acuerdo para proporcionar servicios Legales. Necesitaba un reclamo en la corte. Guardaré silencio sobre qué hecho, porque no es importante. Otra cosa es importante: por una cantidad muy pequeña me prometieron una solución al 100% a mi problema. Al principio me comuniqué con N.V. Cherednichenko, luego negocié con su empleado Pavel y el abogado responsable (eran tres: Eduard, Andrey y Anna). Como resultado no se hizo nada, todos los tribunales estaban jodidos (lo siento, pero no hay otra manera de decirlo). Luego entregué los materiales creados por sus empleados a otros abogados para que los leyeran. Entonces, estos abogados externos sólo podían susurrar: "Pi...t". Nunca han visto un trabajo más analfabeto y descuidado. Y, de hecho, a ninguno de ellos le sorprendió que todo mi caso fuera, en pocas palabras, filtrado, ya que el texto original declaraciones de reclamación y las demandas en la parte de la petición estaban redactadas de tal manera que el tribunal me habría rechazado en cualquier caso. Intenté varias veces convencer a Cherednichenko de que las cosas no se podían hacer así, pero fue agua corriente. El colmo que me hizo escribir esto fue la carta de respuesta a mi denuncia. Pero, ay, en la obra de respuesta me insinuaron delicada y muy claramente que era un tonto y que nadie me daría dinero por un trabajo de mala calidad. No recurrí a los bandidos ni a las fuerzas del orden; en el primer caso, yo mismo terminaría en el mostrador, en el segundo, el resultado sería cero. Decidí utilizar la opción más eficaz: Internet. La información desde aquí llega muy rápidamente a quienes la necesitan.
Ahora viene el apartado más interesante: con quién estás tratando y cómo nos están criando como conejos.
Aprendí mucho comunicándome con ex empleados de esta organización.
En primer lugar, señores y señoras, se trata de la antigua Sibina 98 LLC, Laer LLC y la actual Alexia LLC. Sí, todas las organizaciones tienen datos de registro diferentes, pero las personas principales son siempre las mismas. Y siempre se encuentran en la misma dirección: San Petersburgo, Izmailovsky Prospekt, edificio 9/2, oficina. 8. y recientemente se ha agregado una oficina. 20 (Miré allí por casualidad y encontré allí, ¿adivinen quién? Todo está correcto: ¡ella, Cherednichenko!)
Hoy Sibina y Laer se han fusionado formalmente, presentar reclamaciones contra ellos es un número muerto. Según los extractos (los recibí), generalmente están registrados a nombre de algunas personas sin hogar.
En segundo lugar, el liderazgo de estas organizaciones lo llevaron a cabo (en las fusionadas) y lo llevan a cabo (LLC "Alexia") solo 2 mujeres: Cherednichenko Natalya Viktorovna y su madre Kopyeva Irina Vsevolodovna. Ni uno ni otro, como supe (incluso por Internet), tienen educación jurídica. Ahora entiendo sus reservas “freudianas”.
En tercer lugar, buscan a su “clientela” en sitios web, incluidos los anuncios pagados. Una vez encontrada la "víctima" deseada, comienza la actuación. Primera llamada: “Dejó un anuncio, una pregunta, etc. en el sitio. ¿Es relevante? ¿Sí? Un abogado se pondrá en contacto con usted en media hora”. Fin de la primera escena.
Escena dos. Una tal Victoria Romanovna te está llamando. CABALLEROS Y SEÑORAS. NO SIGA ESTE ENGAÑO - NO EXISTE TAL PERSONA ALLÍ. Y ES DIFÍCIL EXISTIR EN LA REALIDAD. ESTO ES UN ENGAÑO Y UNA FICCIÓN, COMO TODO EL TRABAJO DE ESTA PAREJA, COMO LA MISMA ORGANIZACIÓN. IRINA VSEVOLODOVNA TE ESTÁ LLAMANDO. ¡¡¡ELLA NO ES ABOGADA!!! Los objetivos principales de una conversación telefónica con usted son (como dice esta "dulce pareja de damas") "FOLAR EL FRÍO EN EL CULO" e invitarlo a conversar en su oficina, donde el tratamiento del "resfriado" en un lugar continuará y serás engañado. Te dirán por teléfono que eres tonto, que hiciste una pregunta tan tarde, etc., etc. Simplemente NECESITAS URGENTEMENTE volar a su oficina y empezar a trabajar. Además, no estoy de acuerdo con usted en un plazo, pero casi me ordenan: "Esté con nosotros mañana antes de las 17:00". Te quedas atónito ante tal descaro y... estás de acuerdo. Y en vano.
Cuando llegas a la oficina, comienza la tercera escena. El más feo de los primeros.
En cualquier caso, se le informará que en lugar de Victoria Romanovna, se comunicarán con usted tanto el jefe de la organización como otro abogado (esto por sí solo debería alertarlo, aunque si recuerda, esto, por desgracia, no me alertó a mí, así que me metí en problemas).
Entonces, un verdadero abogado hablará contigo, pero ya le han dado la instrucción: "que se joda el frío" y te obligará a firmar un contrato. Al mismo tiempo, no digas el precio. No dar la lista de precios, ni darla sólo para revisión en la oficina, no hacer copias bajo ningún concepto, y no entregárselas al cliente, no tomar fotos (por alguna extraña razón e inexplicable ya sea desde el punto de vista Desde el punto de vista de la lógica o desde el punto de vista de la ley, Cherednichenko considera que la lista de precios es un secreto comercial (¿qué le parece esta afirmación? - Esto, por cierto, me lo dijeron directamente a mí). Como regla general, los abogados, incluso si ven que el caso está perdido, cumplen con el requisito de la dirección. Al final de la tercera escena, la propia Natalya Viktorovna trabaja. Los precios que fija son simplemente basura. Ni siquiera cobra menos de 35.000 por cosas sencillas.
El acuerdo es de gran interés. Es sólo un cuento de hadas. Y aterrador. Al comienzo del contrato (en el encabezado), aparece LLC “Centro de Protección Legal”. Al final, en la sección de detalles, ya existe LLC "Laer" (ahora será "Alexia"). A la pregunta lógica, "¿cómo es eso?" Responden que no hay trucos ni errores: este es el segundo nombre de la organización. Bueno, bueno... en realidad, según extractos del Registro Estatal Unificado de Personas Jurídicas, las tres organizaciones no tienen ese nombre. En realidad, esto es inaceptable por ley. Pero me tragué estos fideos y creí que era verdad... En vano... ¡ESTO ES UNA MIERDA! Además, la redacción del objeto del acuerdo es tan sencilla que involuntariamente uno se pregunta: ¿por qué hacer esto? Entonces entendí por qué: para que luego, gracias a formulaciones simplificadas y vagas, pudiera eludir la responsabilidad. Sobre el reparto del coste del contrato diré esto: laers - Alexis no carece de descaro - paga por adelantado, todo y, preferiblemente, (y a veces dicen sin “preferiblemente”) de inmediato. Si no inmediatamente, antes del inicio de los juicios. Aunque un abogado normal recibe el pago en dos partes: un anticipo y al finalizar el trabajo. No me di cuenta en ese momento en qué tipo de estafa me habían metido y luego me arrepentí mucho.
Después de pagar el dinero, de repente pierden interés en ti. Surge sólo cuando la gerencia tiene una idea “brillante” para sorprenderlo nuevamente y robarle dinero. Todo vale a estas alturas.
Lo más divertido y terrible al mismo tiempo son los actos de obra terminada. Por regla general, son por un importe superior al especificado en el contrato. De 500 rublos a 20.000 rublos. El número de posdatas y supuestas acciones falsas supera un límite razonable. Como me dijeron, las posdatas en los actos de Cherednichenko son una práctica común y estándar. Es decir, de lo que te presentarán, al menos el 30% es el aire por el que te ofrecerán pagar.
Así sucede todo en esta oficina. No te dejes tentar. Y evítalos… ni siquiera sé cómo llamarlos.