Desarrollo de producto y estrategia de marketing de bienes. Estrategias de marketing de productos

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La estrategia de marketing de productos (PMS) es un subsistema de la estrategia general, que tiene como objetivo analizar, desarrollar y tomar un conjunto de decisiones estratégicas en el campo de la nomenclatura, surtido, calidad y volumen de producción de los productos de la organización, así como su venta. en los mercados relevantes.

Un PMS formado con éxito representa una estrategia clave para la supervivencia, la existencia sostenible, el crecimiento económico y el gran éxito de la organización. En este caso, se entiende por producto un complejo integral, que puede consistir en un producto material separado, los servicios y obras correspondientes, etc., es decir. un cierto valor suministrado por una determinada organización al mercado en forma de una unidad de producto específica.

Sobre la base del PCI, se forma un programa de productos y marketing, un programa a largo plazo de acciones específicas que implementan el PCI. Debe responder a las siguientes preguntas clave:

1. ¿Qué productos se deben producir?

2. ¿A quién debo vender el producto?

3. ¿Dónde deberían venderse los productos?

4. ¿Cuál debería ser el nivel de precios?

5. ¿Cómo se deben fijar los precios?

6. ¿Cuál debería ser la estrategia de promoción del mercado?

El primer paso en el desarrollo de PMS es la formación de clasificadores de producto. Un clasificador es una lista completa de todos los productos primarios de una organización que ya produce y vende, y que también tiene la intención de producir y vender como bienes durante el período de la estrategia general. Posteriormente, a partir de este clasificador se forma un clasificador para puestos ampliados que corresponden a las tareas de gestión estratégica. Estas posiciones se denominan unidades estratégicas de negocio (SEB).

La formación de un programa de comercialización de productos se lleva a cabo de acuerdo con instrucciones metodológicas, que incluyen 9 etapas.

1. Se realiza un análisis del estado general de la etapa actual de funcionamiento de un mercado específico en el que se comercializan los productos de la organización. La etapa finaliza con un documento analítico que proporciona una descripción completa de las tendencias que caracterizan las condiciones actuales del mercado.

2. Para cada producto se identifican los líderes del mercado para el período táctico y estratégico.

3.Realizado análisis comparativo líderes del mercado de acuerdo con la nomenclatura real y potencial de la organización con una evaluación obligatoria de su competitividad en relación con los líderes del mercado.

4. Se identifican nichos de mercado específicos en los que la organización se considera competitiva en términos de sus productos reales y potenciales desde una perspectiva táctica y estratégica.

5. Se establece un sistema de prioridades para los productos reales y potenciales de la organización desde una perspectiva táctica y estratégica.

6. Se determina un sistema de ventajas competitivas reales y potenciales específicas que deben mantenerse, desarrollarse o crearse para asegurar la competitividad del nuevo perfil de producto de la organización desde una perspectiva táctica y estratégica.

7. Se establecen los principales y principales competidores (productos, organizaciones) para el nuevo perfil de producto.

8. Se está desarrollando un programa de producto unificado de la organización desde una perspectiva táctica y estratégica como un programa de acciones prácticas que concentra los recursos y esfuerzos de la organización en la implementación de su nuevo perfil de producto.

9. El programa de producto se acuerda como un subsistema. programa general desarrollo de la organización para una perspectiva estratégica determinada.

En la Fig. 12 se muestra un diagrama del aspecto de producto y marketing del desarrollo de la organización.

Análisis de producto Análisis de mercado

Rentabilidad de los productos manufacturados.

Estado general actual

Competitividad de los productos manufacturados Situación táctica

Oportunidades para el lanzamiento de nuevos productos Tendencias de desarrollo.

Competitividad de nuevos productos Contexto estratégico

Nuevo perfil de producto para una perspectiva estratégica Líderes para una perspectiva estratégica (productos, organizaciones)

Nuevo perfil de producto para una perspectiva estratégica y táctica Nichos prioritarios para los principales y principales competidores (productos, organizaciones)

programa de marketing de productos

Figura 12. Aspecto de producto y marketing del desarrollo organizacional.

Los perfiles de productos representan la gama completa de productos (tradicionales, nuevos) y sus volúmenes de producción por año para una perspectiva determinada.

Al realizar un trabajo analítico sobre un producto, es aconsejable realizar análisis FODA específicos (específicos del producto). Además, para los puestos más importantes, se recomienda tener en cuenta los datos del llamado ciclo de vida del producto. El modelo de este ciclo se presenta en la Fig. 13.

Figura 13. Modelo de ciclo de vida del producto.

En algunas situaciones, el análisis de una etapa específica del ciclo de vida del mercado para productos específicos incluidos en el perfil de producto de la organización es muy deseable, y en ciertas situaciones es absolutamente necesario. En particular, es muy importante el período en el que un determinado producto de la etapa de “madurez” pasa objetivamente a la etapa de “decadencia”. También es importante el período de dinámica futura del ciclo de vida del producto específico en cuestión.

Al desarrollar e implementar una estrategia de producto y marketing para una organización, es necesario determinar de forma clara y precisa las estrategias competitivas básicas (BCS). Para productos clave, el BCS debe establecerse en el monto de cada año.

De las cuatro BCS para un segmento de mercado específico de un producto o período de tiempo determinado (es decir, para un SEB específico), solo se puede seleccionar y aplicar una BCS. Para todo el perfil de producto, la elección de BCS puede realizarse en la forma presentada en la Tabla 13.

Tabla 13

Seleccionar BCS por posición del perfil del producto

Lista de productos perfilados Estrategias competitivas básicas.

Productos tradicionales

………………….

Nuevos productos

…………………

Nota: CL – Liderazgo en Costos – estrategia de liderazgo en costos;

D – Estrategia de diferenciación – estrategia de diferenciación;

FCL - Estrategia de liderazgo en costos enfocados: estrategias para el liderazgo en costos enfocados;

FD – Estrategia de diferenciación de enfoque – estrategia de diferenciación enfocada.

El programa PMS finalizado debe contener los siguientes elementos:

1.Producto.

1.1.Ventajas competitivas.

1.2.Nomenclatura.

1.3.Surtido (optimizándolo).

1.4.Volumen (optimización para cada nomenclatura).

1.5.Producción a lo largo de la cadena tecnológica creación - implementación.

2.1. Segmentación (optimización).

2.3.Técnicas de distribución y venta.

2.4.Pricing (optimización de precios).

Para cada puesto se deben dar respuestas a las preguntas: ¿qué, cómo, cuánto?

Se da una justificación completa para cada línea del programa. El programa se coordina con todas las divisiones clave de la organización, luego se aprueba y el PMS terminado es clave para la formación de la estrategia corporativa (general) de la organización.

El producto y la estrategia de marketing de la organización, como mínimo, deben responder

a las siguientes preguntas clave.

Que¿Se producirán y venderán los productos?

¿A quién se venderán los productos?

¿Dónde (en qué regiones y ubicaciones) se venderán los productos?

Arroz. 3.1. Modelo de gestión estratégica

Cómo compiten ahora y competirán los precios de los productos de la organización

con los precios de los análogos correspondientes?

¿Cómo fija una organización los precios de sus productos?

¿Líder de precios o los sitúa detrás de los competidores?

¿Cuál es la estrategia de la organización en el ámbito de la promoción y distribución de sus

productos en sus respectivos mercados?

En relación con una situación específica, cada pregunta en marketing de productos

La estrategia/programa debe desarrollarse en detalle.

Secuencia y principales etapas del desarrollo del marketing de productos.

Las estrategias/programas de la organización se muestran en la Fig. 3.2. Metodológico primario

En 3.1 encontrará enfoques metodológicos para el desarrollo de críticas individuales.

elementos de una estrategia de marketing de producto y el programa correspondiente.

3.1.2. Perfil del producto

Definición del perfil del producto. La tarea más importante del verdadero

gestión, y también constituye un elemento clave de la comercialización del producto.

estrategia/programa es la optimización del programa de productos de la organización para

este año y una determinada perspectiva estratégica.

Cualquier organización quiere saber claramente: cuántos y qué productos específicos -

Los productos deben introducirse en mercados específicos en momentos específicos.

Para resolver este problema, se utilizan varios métodos y enfoques. Uno de

Dichos enfoques son un conjunto de procedimientos formalizados que resumen los resultados.

La investigación de mercados relevante se establece en el Apéndice 4.

El segundo enfoque consiste en completar secuencialmente los cuestionarios apropiados:

plantillas, que se presentan en la tabla. 3.1-3.3.

Utilizando los datos obtenidos del primer acercamiento durante el llenado.

plantillas (es decir, con el segundo enfoque), aumenta la calidad y la velocidad

decisiones tomadas.

Por tanto, el primer enfoque complementa y fortalece el segundo enfoque.

En una situación en la que no se disponga de los datos formalizados necesarios,

irreemplazable y, a menudo, la única solución posible es precisamente

enfoque de plantilla.

Arroz. 3.2. Aspecto del producto del desarrollo organizacional.

Aplicar cuando se trabaja en el perfil de producto de una organización específica.

Plantillas sugeridas, se recomienda utilizar un máximo de plantillas específicas.

datos, así como otra información formal e informal sobre

producto, que deberá prepararse previamente y presentarse de acuerdo con

servicios de la organización.

Al realizar un trabajo analítico sobre un producto por parte de un colegiado

órgano ejecutivo de la organización, es recomendable utilizar algunos

otros métodos eficaces de gestión moderna. Bien recomendado

propios objetivos colegiados (por producto) Análisis FODA/SNW.

análisis FODA por producto. Usando un procedimiento paso a paso

enfoque de plantilla, una organización puede establecer su perfil de producto para

el año en curso y para una perspectiva estratégica específica.

El procedimiento finaliza con la aprobación de dos listas:

organizaciones para el año en curso (Tabla 3.2);

Lista completa de productos específicos que componen el perfil de producto

organización para una perspectiva estratégica (Tabla 3.3).

Respecto a estas listas, los desarrolladores del perfil de producto de la organización

siempre nos enfrentamos al problema de evaluar sistemáticamente cada lista en su

exhaustividad y realismo en general. Se requiere evaluación del realismo

debe incluir un análisis de la viabilidad práctica de este producto

perfil en períodos de tiempo específicos relevantes.

La evaluación del sistema para comprobar su integridad y realismo puede ser la última

Etapa analítica en el proceso de toma de decisiones para la aprobación del producto.

perfil de la organización para el año en curso o para una perspectiva estratégica, como

Es útil realizar evaluaciones de acuerdo con el procedimiento aprobado en las reuniones.

órgano ejecutivo colegiado autorizado de la organización (por ejemplo,

tablero), después de una evaluación integral del sistema, un funcionario

decisión sobre la aprobación del perfil de producto correspondiente.

Un problema similar surge al desarrollar un plan de negocios completo.

organización para el año en curso, que debe tener como objetivo sistémico

garantizar la implementación del perfil de producto actual aprobado, así como

al desarrollar, en el marco de la estrategia, un conjunto de instrucciones específicas destinadas a

asegurar la implementación del perfil de producto de la organización aprobado para

perspectiva estratégica específica.

En Resolver este problema, como ha demostrado la práctica, es muy útil y

suficiente medios eficaces es el llamado objetivo

Análisis FODA, aquellos. análisis FODA según el perfil de producto de la organización.

Para análisis FODA perfil de producto para el año actual (1999)

y se propone utilizar una perspectiva estratégica específica (2000)

Investigación del ciclo de vida del producto. Al realizar el análisis

perfil de producto de la organización, especialmente según sus características específicas más importantes.

Mercado de productos. El modelo generalmente aceptado de dicho ciclo se muestra en la Fig. 3.2.

En algunas situaciones, es necesario analizar una etapa específica.

Ciclo de vida en el mercado para productos específicos incluidos en el supermercado.

perfil de la organización.

Idealmente, al desarrollar y adoptar estrategias y tácticas programáticas

decisiones para cada elemento de nomenclatura del perfil de producto de la organización (por

producto en su conjunto) es necesario tener en cuenta la valoración de la distancia recorrida y la previsión

dinámica futura del ciclo de vida del mercado del producto específico relevante

producto.

En relación con esta conclusión, cabe señalar a modo de precaución que

en el desarrollo práctico de técnicas de análisis basadas en el modelo de vida

ciclo del producto, es necesario analizar trayectorias no promediadas (típicas)

producto abstracto, como se muestra en la Fig. 3.2, pero sólo los fiables

trayectorias de vida de un producto específico en un mercado específico.

En la práctica, realizar una investigación de mercados, obtener la información necesaria.

fuente de datos y construir gráficos reales de trayectorias confiables es

un problema separado y a menudo muy complejo.

Arroz. 3.3. Modelo de un ciclo de vida típico del mercado de productos.

Al desarrollar y tomar decisiones estratégicas y programáticas-tácticas sobre

Se debe tener en cuenta cada elemento del producto de la organización.

evaluación del camino recorrido y previsión de la dinámica futura del ciclo de vida del mercado

el producto específico correspondiente.

Análisis SNW por producto. Al desarrollar productos y marketing.

estrategias/programas junto con análisis FODA conocimiento y análisis del producto

ciclo de vida del producto, se pueden aplicar técnicas análisis SNW, aquellos.

objetivo SNW- análisis de producto.

Análisis SNW es una especie de desarrollo análisis FODA detrás. En él

Cuándo analizar/evaluar las fortalezas y debilidades (SUDOESTE) partidos/posiciones

del objeto analizado, se añade un análisis/evaluación de sus valores neutros (NORTE)

lados/posiciones. Pero en términos generales SNW- El análisis es muy universal.

herramienta analítica, cuyas áreas de aplicación pueden ser las siguientes

tipos de análisis: estratégico, táctico, funcional (por ejemplo,

marketing, análisis de personal, financiero), estructural, etc.

Objetivo Análisis SNiV por producto puede ser grupal o individual.

Técnica para dirigir el grupo. Análisis SNW sobre el producto en las reuniones

el órgano ejecutivo de la organización cumple casi por completo con la tecnología

implementación EMPOLLÓN análisis descrito en esta subsección. La única diferencia es

es que en lugar de ciertos formatos EMPOLLÓN- análisis (por ejemplo, en

formato de tabla 3.4) se utilizan formatos específicos nieve-análisis.

Individual Análisis SNW el producto suele ser realizado por especialistas,

Han estado involucrados durante mucho tiempo en el desarrollo de estrategias/programas de marketing de productos.

Para facilitar el desarrollo de la técnica de plantilla propuesta "S7\W-analysis

se da la tabla. 3.6. (En esta tabla en la columna “Lista completa de productos”

se indican los nombres abreviados (marcas) varios tipos avión.) En

Este ejemplo muestra algunos resultados. nieve-análisis,

se obtiene completando la tabla. 3.5 al investigar comestibles

Perfil de la Asociación de Producción de Aviación de Irkutsk.

Los datos presentados demuestran la técnica. análisis de nieve cuando se trabaja con

Perfil de producto de la organización. Pero una técnica similar es bastante aplicable para

análisis de todo el producto; aquellos. para “Clasificador de productos-1”.

3.1.3. Estrategias competitivas básicas

BCS como herramienta estratégica. Durante el desarrollo y la implementación

La estrategia/programa de marketing de productos de la organización debe estar claramente definido.

estrategias competitivas básicas (BCS) (ver 1.2).

Para los productos clave en el contexto de cada año, es necesario establecer

BKS; para puestos individuales del perfil de producto de la organización: deseable. A

Idealmente, se debería determinar un BCS específico para cada artículo del producto.

programa de comestibles.

Permítanme recordarles que en la situación del BCS se distinguen dos tipos de ventajas competitivas.

El primero es el liderazgo en costes y el segundo es la diferenciación.

Las áreas de mercado para BCS también son de dos tipos:

primero: todos los nichos de mercado en los que se vende este producto, o

mercado global; el segundo es el enfoque, es decir concentración en ciertos

segmentos de mercado especializados sin el deseo de cubrir todo el mercado.

Como resultado de combinar cada uno de los dos tipos de ventajas competitivas con cada

De dos tipos de esfera de mercado obtenemos cuatro. BKS.

BCS - estrategias competitivas básicas:

1. CL - Estrategia de Liderazgo en Costos - estrategia de liderazgo en costos.

2. D - Estrategia de diferenciación - estrategia de diferenciación.

3. FCL - Estrategia de Liderazgo de Costos Focalizados - estrategia enfocada

liderazgo Por costos,

4. FD - Estrategia de diferenciación de enfoque - estrategia enfocada

diferenciación.

En aplicación práctica estrategias básicas de productos competitivos

es necesario cumplir estrictamente con la siguiente regla principal: de los cuatro BCS

en un segmento de mercado específico para un producto específico determinado durante un período determinado

Sólo se puede aplicar uno a la vez.

Principales y principales competidores. Respecto a un producto específico

competidores de productos, así como organizaciones competidoras relevantes (empresas)

Se dividen en principales y básicos.

El conjunto de los principales productos competidores determina principalmente esto.

mercado específico. Los principales entre los principales bienes en relación con este

producto en un mercado particular son aquellos que dicen ser

Para identificar a los competidores por producto y empresa, es importante comprender

el concepto de ventaja competitiva privada e integral.

Ventajas competitivas producto puede ser:

privado, o separar, es decir superar a un producto de la competencia

una o más propiedades/parámetros específicos;

general, o integral, es decir representar un cierto

Evaluación integral (integral) de todos los parámetros principales que caracterizan.

este producto y un producto de la competencia como sistemas comparables.

En mesa 3.9 indica algunos de los principales y principales competidores del ruso.

cazabombardero Su-30M en el mercado global del correspondiente

productos. Al mismo tiempo, en las columnas “Ventajas competitivas” y “Ventajas competitivas

rezagos" se observan algunas ventajas competitivas privadas/rezagos

Su-30M de sus competidores específicos.

Dominar la técnica de analizar a los principales y principales competidores por analogía con

ejemplo, discutido en la tabla. 3.9 para todos los productos específicos,

incluido en el perfil de producto de la organización, para usted, querido lector,

Una "imagen" completa del producto de la organización, que se compila a partir de listas.

Ventajas/rezagos competitivos cualitativos privados en términos de educación primaria.

elementos de análisis, es una base de información muy importante para los siguientes

etapas del desarrollo de una estrategia/programa de marketing de productos de la organización y

para tomar decisiones clave sobre esta estrategia.

BCS para productos específicos. Cuando conocemos la imagen general del producto.

organización, que incluía datos sobre todos los principales y principales competidores y

lista de indicadores de ventajas competitivas privadas y generales, entonces puede

empezar a elegir estrategias competitivas básicas.

Mesa 3.9

Los principales y principales competidores del cazabombardero Su-ZOM*

(en relación con un producto de la competencia) (fragmentos)

El producto y la estrategia de marketing de una organización, como mínimo, deben responder a las siguientes preguntas clave.

Que¿Se producirán y venderán los productos?

¿A quién se venderán los productos?

¿Dónde (en qué regiones y ubicaciones) se venderán los productos?

Arroz. 3.1. Modelo de gestión estratégica

¿Cómo compiten actualmente los precios de los productos de la organización y competirán con los precios de sus respectivos pares?

¿Cómo fija la organización los precios de sus productos: es líder en precios o sigue a sus competidores?

¿Cuál es la estrategia de la organización para promocionar y distribuir sus productos en los mercados relevantes?

En relación con una situación específica, cada tema de una estrategia/programa de marketing de producto debe desarrollarse en detalle.

La secuencia y las principales etapas del desarrollo de la estrategia/programa de marketing de productos de la organización se muestran en la Fig. 3.2. Primario pautas Las principales etapas del trabajo se presentan en el Apéndice 4.

En 3.1 encontrará enfoques metodológicos para el desarrollo de individuos. elementos esenciales estrategia de producto y marketing y programa correspondiente.

3.1.2. Perfil del producto

Definición del perfil del producto. La tarea más importante de la gestión real, y también constituye un elemento clave de la estrategia/programa de marketing de productos, es la optimización del programa de productos de la organización para el año en curso y la perspectiva estratégica dada.

Cualquier organización quiere saber claramente: cuántos y qué productos específicos deben presentarse a mercados específicos en períodos de tiempo específicos.

Para resolver este problema, se utilizan varios métodos y enfoques. Uno de estos enfoques (un conjunto de procedimientos formalizados que resumen los resultados de una investigación de mercados relevante) se describe en el Apéndice 4.

El segundo enfoque consiste en completar secuencialmente los cuestionarios de plantilla apropiados, que se presentan en la tabla. 3.1-3.3.

El uso de los datos obtenidos del primer enfoque al completar plantillas (es decir, el segundo enfoque) mejora la calidad y la velocidad de las decisiones tomadas.

Por tanto, el primer enfoque complementa y fortalece el segundo enfoque.

En una situación en la que no se dispone de los datos formalizados necesarios, el enfoque de plantilla resulta ser una solución insustituible y, a menudo, la única posible.

Arroz. 3.2. Aspecto del producto del desarrollo organizacional.

Al utilizar las plantillas propuestas cuando se trabaja en el perfil del producto de una organización en particular, se recomienda utilizar un máximo de datos específicos, así como otra información formalizada e informal sobre el producto, que debe prepararse con anticipación y presentarse por el responsable correspondiente. servicios de la organización.

Al realizar un trabajo analítico sobre un producto por parte del órgano ejecutivo colegiado de la organización, es recomendable utilizar algunos otros métodos eficaces de gestión moderna. Objetivo colegiado probado (por producto) Análisis FODA/SNW.

Análisis DAFO por producto. Utilizando el proceso paso a paso del enfoque de plantilla, una organización puede establecer su perfil de producto para el año en curso y para una perspectiva estratégica específica.

El procedimiento finaliza con la aprobación de dos listas:

Una lista completa de productos específicos que componen el perfil de productos de la organización para el año en curso (Tabla 3.2);

Una lista completa de productos específicos que conforman el perfil de productos de la organización desde una perspectiva estratégica (Tabla 3.3).

Con respecto a estas listas, los desarrolladores del perfil de producto de una organización siempre se enfrentan al problema de evaluar sistemáticamente cada lista para determinar su integridad y realismo general. La evaluación de viabilidad debe incluir necesariamente un análisis de la viabilidad práctica de un determinado perfil de producto en los períodos de tiempo específicos pertinentes.

Una evaluación sistémica de integridad y realismo puede ser la última etapa analítica en el proceso de toma de decisiones para aprobar el perfil de producto de la organización para el año en curso o para una perspectiva estratégica. Es útil realizar dicha evaluación de acuerdo con el procedimiento aprobado en las reuniones. del órgano ejecutivo colegiado autorizado de la organización (por ejemplo, la junta directiva), Después de una evaluación integral del sistema, se toma una decisión oficial para aprobar el perfil de producto correspondiente.

Un problema similar surge al desarrollar un plan de negocios completo de una organización para el año en curso, que debe tener como objetivo garantizar sistemáticamente la implementación del perfil de producto actual aprobado, así como al desarrollar, en el marco de la estrategia, un conjunto de instrucciones específicas diseñadas para garantizar la implementación del perfil de producto de la organización aprobado para una perspectiva estratégica específica.

En Para resolver este problema, como ha demostrado la práctica, un medio muy útil y bastante eficaz es el llamado objetivo. Análisis FODA, aquellos. análisis FODA según el perfil de producto de la organización.

Para análisis FODA Se propone utilizar una tabla para el perfil del producto para el año actual (1999) y una perspectiva estratégica específica (2000). 3.4.

Investigación del ciclo de vida del producto. Al analizar el perfil de producto de una organización, especialmente para sus puestos específicos más importantes, se recomienda tener en cuenta datos sobre el llamado ciclo de vida del mercado de productos. El modelo generalmente aceptado de dicho ciclo se muestra en la Fig. 3.2.

En algunas situaciones, es necesario realizar un análisis de una etapa específica del ciclo de vida del mercado para productos específicos incluidos en el perfil de producto de la organización.

Idealmente, al desarrollar y tomar decisiones estratégicas y tácticas de programa para cada elemento del perfil de producto de la organización (para el producto en su conjunto), es necesario tener en cuenta una evaluación del camino recorrido y una previsión de la dinámica futura de el ciclo de vida en el mercado del producto específico correspondiente.

En relación con la conclusión anterior, como precaución, cabe señalar que cuando se dominan prácticamente las técnicas de análisis basadas en un modelo de ciclo de vida del producto, es necesario analizar trayectorias no promediadas (típicas) de un producto abstracto, como se muestra en la Fig. . 3.2, pero solo trayectorias confiables de la vida de un producto específico en un mercado específico.

En la práctica, realizar una investigación de mercados, obtener los datos iniciales necesarios y construir gráficos reales de trayectorias confiables es un problema aparte y, a menudo, muy complejo.

Arroz. 3.3. Modelo de un ciclo de vida típico del mercado de productos.

Al desarrollar y tomar decisiones estratégicas y tácticas de programa para cada elemento de la nomenclatura del producto de una organización, es necesario tener en cuenta una evaluación del camino recorrido y una previsión de la dinámica futura del ciclo de vida de mercado del producto específico correspondiente.

Análisis SNW por producto. Al desarrollar una estrategia/programa de marketing de productos, junto con análisis FODA El conocimiento del producto y el análisis del ciclo de vida del producto pueden aplicar técnicas. análisis SNW, aquellos. objetivo SNW- análisis de producto.

Análisis SNW es una especie de desarrollo análisis FODA detrás. En él, cuándo analizar/evaluar las fortalezas y debilidades (SUDOESTE) lados/posiciones del objeto analizado, se añade un análisis/evaluación de sus neutrales (NORTE) lados/posiciones. Pero en términos generales SNW- El análisis es una herramienta analítica muy universal, cuyas áreas de aplicación pueden ser los siguientes tipos de análisis: estratégico, táctico, funcional (por ejemplo, marketing, análisis de personal, financiero), estructural, etc.

Objetivo Análisis SNiV por producto puede ser grupal o individual.

Técnica para dirigir el grupo. Análisis SNW sobre el producto en las reuniones del órgano ejecutivo de la organización corresponde casi por completo a la técnica de implementación EMPOLLÓN análisis descrito en esta subsección. La única diferencia es que en lugar de ciertos formatos EMPOLLÓN- análisis (por ejemplo, en el formato de la Tabla 3.4) se utilizan formatos específicos nieve-análisis.

Individual Análisis SNW Las revisiones de productos suelen ser realizadas por especialistas que llevan mucho tiempo involucrados en el desarrollo de una estrategia/programa de marketing de productos.

Para facilitar el desarrollo de la técnica de plantilla propuesta, se proporciona la tabla "Análisis S7\W". 3.6. (En esta tabla, la columna "Lista completa de productos" muestra los nombres abreviados (marcas) de varios tipos de aeronaves). Este ejemplo presenta algunos de los resultados. nieve- análisis obtenido al completar la tabla. 3.5 al estudiar el perfil de producto de la Asociación de Producción de Aviación de Irkutsk.

Los datos presentados demuestran la técnica. análisis de nieve cuando se trabaja con el perfil del producto de una organización, pero una técnica similar es bastante aplicable para analizar el producto completo; aquellos. para “Clasificador de productos-1”.

3.1.3. Estrategias competitivas básicas

BCS como herramienta estratégica. Al desarrollar e implementar una estrategia/programa de marketing de productos, una organización debe definir claramente las estrategias competitivas básicas (BCS) (ver 1.2).

Para productos clave, es necesario instalar un BCS cada año; para puestos individuales del perfil de producto de la organización: deseable. E idealmente, se debería determinar un BCS específico para cada línea de producto en el programa de productos.

Permítanme recordarles que en la situación del BCS se distinguen dos tipos de ventajas competitivas. El primero es el liderazgo en costes y el segundo es la diferenciación.

Las áreas de mercado para BCS también son de dos tipos:

el primero: todos los nichos de mercado en los que se vende un producto determinado, o el mercado global; el segundo es el enfoque, es decir concentración en ciertos segmentos especializados del mercado sin el deseo de cubrir todo el mercado.

Como resultado de combinar cada uno de los dos tipos de ventajas competitivas con cada uno de los dos tipos de esfera de mercado, obtenemos cuatro BKS.

BCS - estrategias competitivas básicas:

1. CL - Estrategia de Liderazgo en Costos - estrategia de liderazgo en costos.

2. D - Estrategia de diferenciación - estrategia de diferenciación.

3.FCL - Estrategia de Liderazgo de Costos Focalizados - estrategia de liderazgo enfocada Por costos,

4. FD - Estrategia de diferenciación de enfoque - estrategia de diferenciación enfocada.

En la aplicación práctica de estrategias competitivas básicas para un producto, es necesario cumplir estrictamente con la siguiente regla principal: de cuatro BCS en un segmento de mercado específico de un producto específico determinado, solo uno puede usarse en un período de tiempo determinado. .

Principales y principales competidores. Con respecto a un producto específico, sus competidores de producto, así como los competidores de la organización correspondiente (empresas), se dividen en principales y principales.

El conjunto de los principales productos competidores determina principalmente este mercado en particular. Los principales entre los principales productos en relación con un producto determinado en un mercado en particular son aquellos que pretenden ser líderes.

Para identificar competidores por producto y empresa, es importante comprender el concepto de ventaja competitiva privada e integral.

Ventajas competitivas producto puede ser:

privado, o separar, es decir superior a un producto de la competencia en una o más propiedades/parámetros específicos;

general, o integral, es decir representan una cierta evaluación integral (integral) de todos los parámetros principales que caracterizan a este producto y a un producto de la competencia como sistemas comparables.

En mesa 3.9 indica algunos de los principales y principales competidores del cazabombardero ruso Su-30M en el mercado global de los productos correspondientes. Al mismo tiempo, en las columnas "Ventajas competitivas" y "Brechas competitivas" se indican algunas ventajas/retrasos competitivos particulares del Su-30M frente a sus competidores específicos.

Dominar la técnica de análisis de los principales y principales competidores por analogía con el ejemplo comentado en la tabla. 3.9 para todos los productos específicos incluidos en el perfil de producto de la organización, se recomienda, querido lector, que complete la tabla. 3.10.

Una "imagen" completa del producto de la organización, que se compila a partir de listas de ventajas/retrasos competitivos privados de alta calidad en el contexto de los elementos primarios del análisis, es una base de información muy importante para las siguientes etapas del desarrollo del marketing del producto de la organización. estrategia/programa y para tomar decisiones clave sobre esta estrategia.

BCS para productos específicos. Cuando conozcamos la imagen general del producto de la organización, que incluye datos sobre todos los competidores principales y principales y una lista de indicadores de ventajas competitivas privadas y generales, entonces podremos comenzar a seleccionar estrategias competitivas básicas.

Mesa 3.9

Los principales y principales competidores del cazabombardero Su-ZOM* (en relación con el producto competidor) (fragmentos)

Como se mencionó anteriormente, la estrategia de marketing de productos es un subsistema clave de la estrategia corporativa de una organización comercial.

La estrategia de marketing de productos es un subsistema de la estrategia de una organización, que tiene como objetivo analizar, desarrollar y tomar decisiones estratégicas sobre la nomenclatura, surtido, calidad y volumen de producción de productos, así como la venta de productos en los mercados relevantes.

Un producto es un complejo integral que puede consistir en un producto material separado (productos) y los servicios, obras, etc. correspondientes, es decir, es un valor determinado suministrado por una determinada organización al mercado en forma de una unidad de producto específica.

La estrategia de marketing de productos es una estrategia clave para la supervivencia, la existencia fluida, el crecimiento económico y el gran éxito de una organización. El elemento principal de la estrategia de marketing de productos es la optimización del programa de productos de la organización para el año en curso y la perspectiva estratégica dada.

La estrategia de marketing y producto de una organización debe responder a las siguientes preguntas clave:

* ¿Qué tipo de productos se producirán y venderán?

* ¿A quién se venderán los productos?

* ¿Dónde (en qué regiones y ubicaciones) se venderán los productos?

* ¿Cómo compiten actualmente los precios de los productos de la organización y competirán con los precios de sus respectivos pares?

* ¿Cómo fija la organización los precios de sus productos: es líder en precios o sigue a sus competidores?

* ¿Cuál es la estrategia de la organización para promocionar y distribuir sus productos en los mercados relevantes?

El desarrollo de una estrategia de marketing de producto incluye las siguientes etapas:

1. Determinación del perfil de producto de una empresa de primer nivel: aprobar una lista de todo tipo de productos que la producción puede producir. Eliminar de él las especies de bajo beneficio. Determinar prioridades para la elaboración de productos específicos, teniendo en cuenta su máxima rentabilidad.

2. Definición del perfil de producto de nivel 2: el nivel 1 se divide en grupos agregados. La diferenciación no se lleva a cabo por la homogeneidad de los tipos de productos, como se cree tradicionalmente, sino por una serie de factores que son importantes para el consumidor a la hora de elegir y comprar (por ejemplo: forma de presentación, es decir, embalaje). Este enfoque se basa en un análisis de la estructura del consumo y de los factores identificados:

R. Existen preferencias claramente expresadas entre los clientes, lo que se expresa en compras preferenciales de determinados productos;

B. Trabajar con estos segmentos tiene una especificidad excelente;

B. Los consumidores de un grupo de productos responden a todo el surtido agregado y no a un tipo específico de producto;

D. Los consumidores de un grupo de productos compran sistemáticamente un conjunto de productos;

D. Otros factores identificados.

Así, se requiere la aprobación oficial de dos clasificadores básicos de productos:

El “Clasificador de Productos-1” es un documento aprobado oficialmente que contiene un clasificador completo de todos los productos de la organización que ya está produciendo y tiene la intención de producir durante el período de la estrategia corporativa.

El "Clasificador de productos-2" es un documento aprobado oficialmente que contiene un clasificador estratégico de todos los productos de la organización, compilado mediante el método de agregar todas las posiciones del "Clasificador de productos - 1" en posiciones consolidadas que corresponden a las tareas de análisis estratégico y estratégico. gestión en general.

3. Determinación de los principales segmentos del mercado.

4. Determinación de grupos de productos mediante el posicionamiento de grupos de productos agregados en segmentos de mercado.

La tabla para determinar grupos de productos para implementar un sistema de análisis estratégico de la cartera de productos y monitorear los resultados de la implementación de la estrategia de marketing de productos, además de la preparación intermedia de datos, proporciona información para el análisis estratégico inicial de las rutas de desarrollo. de la empresa. En este caso, son posibles opciones para una evaluación cualitativa de la estrategia futura:

concentración en el tipo de producto (línea) con ampliación del número de segmentos de consumo;

concentración en un segmento de mercado (columna) con la expansión de tipos de productos enfocados a las necesidades de este segmento;

desarrollo del mercado: concentración en un número limitado de grupos de productos (algunas celdas de la matriz) con los mayores retornos de mercado o la mayor ventaja competitiva;

diversificación.

A continuación se muestra una tabla para determinar los grupos de productos (Tabla 2.1).

Tabla 2.1

Tabla para identificar grupos de productos

Es evidente que el mercado existente dista mucho de estar plenamente desarrollado. Las actividades operativas tienen como objetivo promover productos a otros segmentos (campos X de la tabla), desarrollar el mercado, así como introducir nuevos productos al mercado (NP). De la tabla se desprende claramente que Nuevo producto P7 no se puede vender en un mercado de productos desarrollado, por lo que será necesario desarrollar una estrategia de diversificación concéntrica (enfocada) para este producto.

Es necesario tener en cuenta qué grupo se encuentra en la fase de declive del ciclo de vida del producto (el producto está abandonando gradualmente el mercado); entonces no tiene sentido centrarse en su promoción. Los volúmenes de ventas caerán y, a largo plazo, deberán compensarse con nuevos productos, así como con el desarrollo de otros grupos, pero dado el conservadurismo de los consumidores del grupo más antiguo y, a menudo, la baja competencia de los principales fabricantes (desechando un producto en caída, cambiar a otros nuevos), se deben hacer esfuerzos Se hacen todos los esfuerzos posibles para retener a los clientes existentes.

5. Se realiza un análisis matricial de la cartera de productos: la posición de mercado de cada grupo de productos y su papel en el crecimiento de los ingresos. Como característica de cada grupo de productos (eje horizontal de la matriz), el parámetro V -- “ Gravedad específica grupos de productos en el volumen total de ventas de la empresa” durante el período base. Esto se hace por las siguientes razones:

el volumen de ventas de una empresa es en realidad el volumen de su mercado (el de la empresa) en cada período específico;

para cada empresa, la tarea clave es el crecimiento absoluto de sus propios volúmenes de ventas, incluso si al mismo tiempo la cuota de mercado está disminuyendo (lo que, en principio, es posible);

En condiciones de cambios dinámicos y no siempre predecibles, es posible que se produzca una situación en la que la cuota de mercado pueda aumentar mientras los volúmenes de ventas disminuyen.

El parámetro V precisamente carece de las desventajas mencionadas anteriormente, lo que lo hace bastante adecuado para el análisis estratégico a mediano plazo de la importancia de los grupos de productos en la gama general de productos de la empresa.

Como segunda característica del grupo de productos (el eje vertical de la matriz), se propone el parámetro T: "la participación del grupo de productos en la tasa de cambio en los volúmenes de ventas de la empresa" durante el período base.

Es obvio que durante el año los volúmenes de ventas mensuales fluctúan. Esto sucede como resultado de una gran cantidad de factores: influencias del entorno externo y esfuerzos específicos de la empresa, influencias aleatorias y tendencias estacionales, etc. Sin embargo, es muy importante entender cuál es el vector final de todos estos factores, qué tan segura se siente la empresa y hacia dónde se dirige.

La tendencia lineal (tendencia) pretende dar una respuesta sobre la dirección del movimiento de la empresa durante el período. Una tendencia lineal es una función lineal construida a partir de los valores de una serie de datos minimizando las desviaciones de sus valores (generalmente usando el método de mínimos cuadrados, o mejor aún, usando el Asistente para gráficos de Excel). Una tendencia lineal representa la tendencia de desarrollo de la función de ventas en su forma más general, extraída de las fluctuaciones.

La fórmula para un gráfico de tendencia lineal de una función de ventas es una ecuación tradicional de línea recta:

donde V es el volumen de ventas estimado;

A - cambio estimado (aumento o disminución de las ventas) en comparación con el período de facturación anterior;

X: período de facturación (mes).

Es necesario considerar el criterio de disminución o aumento de las ventas, es decir. R. En general, los coeficientes de las rectas A y B se calculan mediante el método de mínimos cuadrados.

Así, hemos obtenido para cada grupo de productos un espacio de coordenadas, donde uno de ellos V caracteriza la participación de cada grupo en el volumen de ventas (“cuota de mercado”), y el otro T caracteriza la participación en la tasa de cambio en el volumen de ventas. (“crecimiento del mercado”), y los valores de las coordenadas para cada grupo se pueden calcular con precisión en función de los datos sobre las ventas de la empresa durante el período.

Habiendo calculado estos valores sustituyendo los valores de cada grupo de productos en la fórmula y presentándolos gráficamente (es decir, lo más conveniente posible para la percepción), obtenemos una matriz estratégica que caracteriza cada grupo de productos de la cartera de productos y se basa en la base de la información interna de la empresa.

6. A continuación, se desarrolla una estrategia de producto y marketing. Para cada grupo individual, se toma una decisión (por ejemplo, reposicionarse en otro segmento) y se selecciona una de las estrategias competitivas básicas (en adelante, BCS).

Al desarrollar e implementar un producto y una estrategia de marketing para una organización, es necesario definir claramente el BCS. Para productos clave, es necesario instalar un BCS cada año; para puestos individuales del perfil de producto de la organización, preferiblemente. E idealmente, se debería determinar un BCS específico para cada línea de producto en el programa de productos.

Hay cuatro tipos de estrategias competitivas básicas:

CL - estrategia de liderazgo en costos - estrategia de liderazgo en costos;

D - Estrategia de diferenciación - estrategia de diferenciación;

FCL - Estrategia de liderazgo en costos enfocados - estrategia de liderazgo en costos enfocados;

FD - Estrategia de diferenciación enfocada - estrategia de diferenciación enfocada.

En la aplicación práctica de estrategias competitivas básicas para un producto, es necesario cumplir estrictamente con la siguiente regla principal: de cuatro BCS en un segmento de mercado específico de un producto específico determinado, solo uno puede usarse en un período de tiempo determinado. .