سیستم انگیزش و تحریک کارکنان در سازمان. انواع انگیزه کارکنان انگیزه کارکنان

آیا تا به حال حداقل یک شرکت کوچک را مدیریت کرده اید؟ اگر بله، پس احتمالاً می دانید که هر از گاهی نیاز فوری به بهبود کارایی تولید وجود دارد.

اگر به عنوان یک کارمند تمام وقت کار می کنید، پس باید با شرایطی که مدیریت برای ایجاد انگیزه در کارکنان اقدامات نامفهوم و اغلب غیرمنطقی انجام می دهد، بسیار آشنا باشید.

چگونه می توان حداکثر اثر را از فعالیت هایی با هدف افزایش بهره وری به دست آورد؟ چگونه به یک تیم انگیزه بدهیم تا اثربخش و سودمند باشد؟

با این نشریه ما مجموعه ای از مقالات اختصاص داده شده به انگیزه کارکنان را باز می کنیم. در مقاله اول، من، آنا مدودوا، نویسنده همیشگی مجله تجاری HeaterBeaver، مفاهیم و اصول اولیه این فرآیند متنوع و جالب را در نظر خواهم گرفت.

امروز یاد خواهید گرفت:

• انگیزه و سازگاری پرسنل چیست؟
• سیستم انگیزش کارکنان چگونه ایجاد می شود؟
• ویژگی های نظریه های محتوا و فرآیند انگیزش چیست؟

این اطلاعات هم برای مدیران و هم برای کارمندان عادی جالب خواهد بود.

1. انگیزه کارکنان چیست و چرا لازم است؟
2. انگیزه کارکنان چه وظایفی را حل می کند - 5 وظیفه اصلی
   • هدف 1. حفظ پرسنل بسیار ماهر
   • هدف 2. تحریک بهره وری و کارایی کارکنان
   • وظیفه 3. جذب کارکنان جدید به سازمان
   • وظیفه 4. ایجاد یک تیم موثر
   • هدف 5. افزایش سودآوری کسب و کار
3. نحوه ایجاد یک سیستم انگیزش کارکنان - دستورالعمل های گام به گام
   • مرحله 1. کارکنان را در مورد رویدادهای برنامه ریزی شده آگاه کنید
   • مرحله 2. ما کارکنان خود شرکت را با جزئیات مطالعه می کنیم
   • مرحله 3. ما سیستم انگیزش کارکنان را در شرکت های رقیب مطالعه می کنیم
   • مرحله 4. یک نظرسنجی از کارکنان انجام دهید
   • مرحله 5. کارکنان را در مورد سیستم انگیزشی اجرا شده آگاه کنید
4. کمک در توسعه سیستم انگیزش کارکنان - بررسی 3 شرکت خدمات برتر
5. نحوه مدیریت انگیزه کارکنان - 5 مرحله اصلی
   • مرحله 1. تعیین اهداف کیفیت
   • مرحله 2. ارزیابی سطح انگیزه کارکنان
   • مرحله 3. تعیین اهداف برای انگیزه کارکنان
   • مرحله 4. توسعه و به کارگیری روش های انگیزشی
   • مرحله 5. ارزیابی دستیابی به اهداف
6. نتیجه

در روسیه، و همچنین در سراسر جهان، موضوع انگیزه پرسنل بیش از حد مرتبط است. علاقه هر کارمند به اثربخشی کار خود کلید موفقیت کل شرکت به عنوان یک کل است.

بیایید این مفهوم را تعریف کنیم.

انگیزش پرسنل فرآیندی درونی در شرکت است که هدف آن تشویق هر یک از کارکنان به تلاش برای کسب نتایج است.

انگیزه پرسنل جزء لاینفک خط مشی کارکنان هر موسسه است. نقش آن در مدیریت بسیار قابل توجه است - وقتی به درستی انجام شود، اقدامات انگیزشی به طور قابل توجهی سودآوری کسب و کار را افزایش می دهد و زمانی که ضعیف انجام شود، تمام تلاش های بهترین متخصصان در ایالت را باطل می کند.

رویکردهای مدرن برای اجرای یک سیستم انگیزشی این است که نیازهای کارکنان در کنار تئوری های کاربردی (هرچقدر هم که پیشرفته باشند) در نظر گرفته شود. فقط در این مورد حداکثر اثر از روند آینده به دست می آید.

نظریه های مختلفی در مورد انگیزش کارکنان وجود دارد. اما اهداف آنها مشابه است - توضیح رفتار کارمند در شرایط مختلف و شناسایی تصمیماتی که او را برای دستیابی به نتایج ترغیب می کند.

بیایید ویژگی ها و میزان اثربخشی آنها را در جدول وارد کنیم.

نظریه های انگیزش کارکنان:

مفهوم سازگاری ارتباط تنگاتنگی با انگیزه دارد. چیست و چرا این جزء فرآیند تولید مورد نیاز است؟

انطباق پرسنل سازگاری یک کارمند جدید با تیم و شرایط کاری جدید است. این روند همیشه متقابل است.

اگر به طور منطقی اعمال شود، انطباق و انگیزش پرسنل به فرآیندهای متقابل سودمند و مکمل تبدیل می شود.

یک نشریه جداگانه در وب سایت ما در مورد انواع انگیزه کارکنان بخوانید.

2. چه وظایفی را می توان با انگیزه کارکنان حل کرد - 5 وظیفه اصلی

سیستم انگیزشی مدرن بسیاری از مسائل را حل می کند. آنچه از همه مهمتر است جدا از هم نیست، بلکه در تعامل آنها با یکدیگر است.

بیایید نگاهی دقیق تر به مهمترین وظایف بیندازیم.

هدف 1. حفظ پرسنل بسیار ماهر

حضور متخصصان سطح بالا در کارکنان یکی از شروط اولیه موفقیت یک شرکت است.

البته، متخصصان جوانی هستند که مشتاق هستند و به سرعت رهبر می شوند. اما، اولا، تعداد زیادی از آنها وجود ندارد. و ثانیا، تجربه خوب را نمی توان با هیچ نگرش مثبت جایگزین کرد. اغلب تعیین کننده است.

هدف 2. تحریک بهره وری و کارایی کارکنان

برای اینکه رئیسی نباشید که با نظارت و کنترل خستگی ناپذیر، بهره وری و کارایی کارکنان خود را افزایش می دهد، آیا بهتر نیست که به یک رهبر شایسته تبدیل شوید که کارکنان مستقیماً علاقه مند به انجام وظایف خود در سطح بالایی باشند؟

انگیزه به عنوان عاملی در افزایش راندمان کاری به شما در این امر کمک می کند. و در مواقع بحران این امر به ویژه مهم است.

می توانید در مقاله روش های ایجاد انگیزه در کارکنان در مورد چگونگی حفظ انگیزه در کارکنان مطالعه کنید.

وظیفه 3. جذب کارکنان جدید به سازمان

البته، در اینجا ما صرفاً در مورد استخدام کارکنان صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد جذب متخصصان جدید با مهارت بالا در تیم شما صحبت می کنیم. اگر آنها علاقه مستقیمی به حضور در تیم شما داشته باشند، و نه در تیم دیگری، این امر موفق خواهد بود.

برای انجام این کار، سیستم انگیزشی شما نه تنها باید موثر باشد، بلکه باید در نوع خود منحصر به فرد باشد. و مهمتر از همه، رقابتی است، یعنی در مقایسه با روش های استفاده شده توسط شرکت های دیگر، مزیت بیشتری دارد.

وظیفه 4. ایجاد یک تیم موثر

هر مدیری که به صورت حرفه ای کار می کند موافق است که فقط داشتن متخصصان سطح بالا در کارکنان کافی نیست. همچنین لازم است اطمینان حاصل شود که این کارکنان یک تیم منسجم و مؤثر از افراد همفکر هستند.

بنابراین ایجاد چنین تیمی یکی از وظایف اجباری است که اقدامات انگیزشی در جهت حل آن است.

هدف 5. افزایش سودآوری کسب و کار

در نهایت انگیزه حرفه ای کارکنان با هدف افزایش سودآوری کسب و کار است. همه موارد قبلی تابع این وظیفه اصلی هستند. این همان چیزی است که کل فرآیند برای آن است.

موافقم، اگر سطح درآمد شرکت در همان سطح باقی بماند یا، حتی بدتر، کاهش یابد، ایجاد یک تیم فوق العاده از متخصصان درجه یک منطقی نیست. اما ما در بخش های بعدی نشریه خود به نحوه منظم و مؤثر این فرآیند خواهیم پرداخت.

3. نحوه ایجاد سیستم انگیزش کارکنان - دستورالعمل های گام به گام

هدف ما توسعه یک سیستم انگیزش کارکنان در یک سازمان بزرگ خواهد بود. در شرکت های کوچک انجام این کار آسان تر است، اما در موسسات بزرگ استفاده از سیستم های پیچیده ضروری است. یعنی استفاده از اصول و روش های مختلف.

بنابراین، بیایید مکانیسم سیستم انگیزشی را در نظر بگیریم.

مرحله 1. کارکنان را در مورد رویدادهای برنامه ریزی شده آگاه کنید

این مرحله مقدماتی برای آگاهی کارکنان از وضعیت شرکت ضروری است. اگر سازمان کوچک یا متوسط ​​باشد، در مجمع عمومی که همه کارکنان در آن حضور دارند، اعلام می شود.

در مؤسسات بزرگ، این مسئولیت به مدیر (یا مدیر) پرسنل واگذار می شود. می توانید نامه ای از طرف مدیر کل به مدیریت پایین بنویسید. این کار تشریح مفاد رویدادهای آینده را آسان تر می کند.

روش های ایجاد انگیزه در یک تیم را در مقاله "انگیزه کارکنان در سازمان" بخوانید.

مرحله 2. ما کارکنان خود شرکت را با جزئیات مطالعه می کنیم

به منظور تشریح ساختار شرکت، که در آن تمام دسته های کارمندان تعیین می شوند، لازم است داده های مربوط به ویژگی های مناطق مختلف را با جزئیات مطالعه کنید.

گروه هایی که تیم به طور معمول به آنها تقسیم می شود:

• با توجه به سن؛
• بر اساس سطح تحصیلات؛
• با طول و تجربه؛
• بر اساس تخصص و غیره

علاوه بر این، بخش هایی وجود دارند که برای نتیجه کار می کنند و آنهایی که هدفشان حمایت از فعالیت های روزانه است.

همه این داده ها در یک گزارش جمع آوری می شود که برای بررسی به مدیر کل ارائه می شود.

مرحله 3. ما سیستم انگیزش کارکنان را در شرکت های رقیب مطالعه می کنیم

درک تجربه دیگران بسیار مفید است. علاوه بر این، می توان آن را دوباره ترسیم کرد و با ساختار شرکت شما تطبیق داد و عناصر ناموفق و آشکارا ناکارآمد را حذف کرد.

به بخش منابع انسانی یا بازاریابی دستور دهید تا سیستم های حقوق و پاداش سایر شرکت هایی را که در فعالیت های مشابه فعالیت می کنند، بیابند. پس از تجزیه و تحلیل این داده ها، مشوق هایی تعیین می شود که به کارکنان سازمان شما مربوط می شود.

مرحله 4. یک نظرسنجی از کارکنان انجام دهید

هدف از انجام چنین نظرسنجی تعیین علایق و اولویت های کارکنان است. بر اساس این داده ها، شما باید مشوق ها و روش های ایجاد انگیزه را در تیم شناسایی کنید.

به عنوان یک قاعده، از پرسشنامه برای نظرسنجی استفاده می شود. ناشناس بهتره همانطور که تمرین نشان می دهد، نظرسنجی های ناشناس اطلاعات عینی تری را ارائه می دهند. پرسشنامه ها به سادگی بین کارکنان توزیع می شوند و پس از مدتی جمع آوری می شوند (1-2 ساعت برای پر کردن کافی است).

برای به دست آوردن اطلاعات دقیق تر، پرسشنامه های جداگانه ای برای هر بخش از شرکت ایجاد کنید.

مرحله 5. کارکنان را در مورد سیستم انگیزشی اجرا شده آگاه کنید

هنگامی که نظرسنجی تکمیل شد و سیستم انگیزه ایجاد شد، تیم را در مورد رویدادهای آینده مطلع کنید. در مورد سیستم پاداش، مهلت های مورد انتظار و هدف اصلی که می خواهید به آن برسید به ما بگویید.

اولاً، چنین رویکردی نشان دهنده جدیت نیات مدیریت خواهد بود.

ثانیاً هر کارمند اطلاعات کاملی خواهد داشت و مزایای شرکت خود در برنامه را خواهد دید.

به کارمندان بگویید که فعالیت های انگیزشی هم برای هر یک از اعضای تیم و هم برای کل موسسه به طور یکسان مهم هستند.

مثال

یک شرکت فروش لوازم خانگی تصمیم به معرفی سیستم انگیزشی گرفت. اما مدیریت اطلاع رسانی به کارکنان از اهداف و استراتژی شرکت در بازار خدمات را ضروری ندانست.

نتیجه این است که مهمترین دستورات مدیر برای کارمندان واضح نبود و سوالات زیادی را ایجاد کرد. علاوه بر این، وضعیت درون سازمان پیچیده تر شده و کارکنان اعتماد خود را به مدیریت از دست داده اند.

در نشریه "انگیزه غیر مالی پرسنل" در مورد موقعیت هایی که نیاز به اقدامات انگیزشی اضافی وجود دارد بخوانید.

4. کمک در توسعه سیستم انگیزش کارکنان - بررسی 3 شرکت خدمات برتر

توسعه یک سیستم انگیزشی برای یک شرکت بزرگ چندان آسان نیست. برای کمک به مدیران، موسساتی وجود دارند که برای هر سازمان پروژه های جداگانه ایجاد می کنند.

بسیاری از شرکت ها راه حلی برای این مشکل ارائه می دهند. ما بزرگترین و معروف ترین را انتخاب کرده ایم.

1) پروژه MAS

یک سیستم کاملاً تعریف شده کمک می کند تا کار کل شرکت به عنوان یک کل و هر کارمند به صورت جداگانه تا حد امکان کارآمد شود. با پروژه MAS، کارکنان یاد خواهند گرفت که وظایف خود را مدیریت کنند، حوزه های مسئولیت خود را درک کنند، یک برنامه کاری برای روز ایجاد کنند و زمان خود را برنامه ریزی کنند.

به مدیران گزارش منطقی در مورد تکمیل وظایف برای برنامه ریزی جلسات و جلسات، یک سیستم موثر برای تعیین وظایف فردی و کلی، محاسبه حقوق کارکنان در رابطه با اثربخشی آن و موارد دیگر ارائه می شود. برای اینکه سیستم با شرکت شما سازگار شود، توصیه می شود که شرحی از فرآیندهای تجاری، سیستم کنترل موجود، ساختار و اهداف شرکت ارائه دهید.

یکی از بزرگترین مدارس بازرگانی در فدراسیون روسیه کارکنان شرکت های پیشرو در بازارهای روسیه و حتی خارجی را آموزش می دهد. آموزش توسط مربیان و شاغلین حرفه ای کسب و کار که در یک تیم قدرتمند و هماهنگ متحد شده اند انجام می شود.

در اینجا شما نه تنها یک دیپلم بین المللی، بلکه پایه محکمی از دانش و مهارت های عملی دریافت خواهید کرد که در هر کسب و کاری کاربرد پیدا خواهید کرد. آموزش کارکنان و ایجاد انگیزه یکی از زمینه های اصلی متخصصان مدرسه کسب و کار است.

این شرکت به طور منظم رویدادهای منطقه ای را برگزار می کند که شما نیز می توانید در آنها شرکت کنید.

مدرسه بازرگانی مسکو دفاتر نمایندگی خود را در ویتنام و بسیاری از کشورهای مستقل مشترک المنافع افتتاح کرده است. اما جغرافیای شبکه شرکت به این محدود نمی شود: این شرکت به طور مداوم در حال توسعه مناطق جدید است.

3) Volgasoft

شرکت مشاور بین منطقه ای از سال 1378 فعالیت خود را آغاز کرده است. تجربه انباشته شده به متخصصان این امکان را می دهد تا حتی غیر استانداردترین مسائل را حل کنند و تکنیک هایی را برای افزایش کارایی هر شرکتی پیاده سازی کنند.

این شرکت کار خود را بر اساس 2 اصل اصلی بنا می کند:

• رویکرد سیستماتیک به حل مسئله؛
• دستیابی به نتایج در هر مرحله از فرآیند.

یک سیستم انگیزشی برای شرکت شما تنها در 5 روز توسعه خواهد یافت. روش مورد استفاده در Volgasoft مشکلات و اشتباهات رایج را از بین می برد و موثرترین روش های آموزشی را شامل می شود.

روش انگیزش شامل حل مسائل عملی، مطالب ویدئویی و موارد دیگر است. حداقل نظریه - حداکثر عمل.

5. نحوه مدیریت انگیزه کارکنان - 5 مرحله اصلی

فرآیند سازماندهی شده نیاز به نظارت و نتیجه گیری در مورد امکان سنجی آن دارد. انگیزه کارکنان نیز از این قاعده مستثنی نیست. علاوه بر این، در طول رویدادها مشخص می شود که برنامه نیاز به تنظیم دارد.

بنابراین، مدیریت فعالیت های انگیزشی بخشی جدایی ناپذیر از کل فرآیند است.

مرحله 1. تعیین اهداف کیفیت

اینجاست که کل سیستم مدیریت انگیزه در یک تیم شروع می شود.

الگوریتم این مرحله به شکل زیر است:

1. اولین قدم تعیین اهداف کلی شرکت است.
2. سپس اهداف برای هر بخش و بخش تعیین می شود.
3. پس از این، اهداف شخصی برای هر کارمند نوشته می شود.

اهداف روشنی تعیین کنید و از اظهارات مبهم خودداری کنید.

خاص بودن در هر چیزی اولین شرط موفقیت است.

مرحله 2. ارزیابی سطح انگیزه کارکنان

بسته به اینکه در مورد چه سطحی از فرآیند صحبت می کنیم، از نظریه های ماهوی یا رویه ای انگیزش استفاده می شود. ما قبلاً آنها را در بخش اول مقاله خود توضیح داده ایم.

ارزیابی سطح انگیزه، ضعف‌هایی را در مدیریت پرسنل یک شرکت و همچنین عواملی که بر آن تأثیر گذاشته‌اند، آشکار می‌کند.

مرحله 3. تعیین اهداف برای انگیزه کارکنان

در اینجا اهداف کلی کل فرآیند تعیین شده و وظایف محلی برای سطوح مختلف کار کارکنان به تفصیل شرح داده شده است. همانند تعیین اهداف کیفیت، آنها برای هر بخش و اعضای تیم تعریف می شوند.

همچنین مهم است که اهداف انگیزشی به طور جداگانه تعیین نشده باشند، بلکه با اهداف کیفی سازگار باشند.

در نشریه "انگیزه و تحریک کارکنان" نکات کاربردی در مورد چگونگی جلوگیری از از دست دادن انگیزه کارکنان را خواهید یافت.

مرحله 4. توسعه و به کارگیری روش های انگیزشی

بخش تحلیلی فرآیند تکمیل شده است - انگیزه و اهداف کیفی تعیین شده و سطح انگیزه ارزیابی شده است. اکنون کار اصلی باید انجام شود - ایجاد سیستمی که بیشترین تأثیر را در یک تیم خاص داشته باشد.

استراتژی باید متشکل از روش‌های مختلف انگیزش باشد، زیرا اهداف متفاوتی در سطوح مختلف فرآیند تعریف می‌شوند. علاوه بر این، بسته به مراحل پروژه، روش ها باید تغییر کنند.

مرحله 5. ارزیابی دستیابی به اهداف

تجزیه و تحلیل سطح انگیزه به طور دوره ای نیاز به ارزیابی مجدد دارد. این چه می دهد؟ شما یک عنصر مهم از هر فرآیند را دریافت خواهید کرد - بازخورد.

شما این فرصت را خواهید داشت که امکان سنجی روش های انگیزشی مورد استفاده را ارزیابی کرده و برنامه را به موقع تنظیم کنید. هم در اهداف و روش های انگیزش و هم در حوزه کیفیت تغییراتی در حال ایجاد است.

بر اساس ارزیابی است که مشخص می شود روش شناسی چقدر خوب انتخاب شده و چقدر در تیم شما مؤثر است.

برای اطلاع از اینکه چه اشتباهاتی را می توان از قبل پیش بینی کرد و بنابراین از آنها اجتناب کرد، بخش مربوطه از مقاله "انگیزه کارکنان" را بخوانید.

بیایید موضوع را با فرمولی برای انگیزه کارکنان از بهترین مربی تجاری روسی به پایان برسانیم.

6. نتیجه گیری

بنابراین، بیایید خلاصه کنیم.

انگیزش پرسنل مجموعه ای از اقدامات داخلی است که با هدف افزایش بهره وری شرکت به عنوان یک کل و بهره وری هر یک از اعضای تیم به صورت جداگانه انجام می شود.

اگر می خواهید بیشترین بهره را از این فرآیند ببرید، سیستم انگیزش کارکنان باید به صورت جداگانه برای سازمان شما و با در نظر گرفتن همه عوامل ایجاد شود.

سوال از خواننده

آیا فکر می کنید یک سیستم انگیزشی که بدون تغییر از یک شرکت موفق قرض گرفته شود، خود را توجیه می کند؟

دوستان عزیز! ما برای شرکت شما بدون در نظر گرفتن اندازه آن آرزوی موفقیت و شکوفایی داریم. دانش کسب شده را در عمل به کار ببرید و نتیجه را در نظرات به اشتراک بگذارید. فراموش نکنید که به مقاله امتیاز دهید و آن را در شبکه های اجتماعی لایک کنید!

برای مدیریت مؤثر انگیزه کارکنان، باید مورد تحقیق و ارزیابی قرار گیرد. در عین حال، اندازه گیری انگیزه یک مشکل روش شناختی پیچیده است. این مقاله روش های تحقیق خود را مورد بحث قرار می دهد و همچنین مدل نویسنده را برای مطالعه انگیزه پیشنهاد می کند که سه سطح از تجلی آن را مشخص می کند. پارامترها هم ارزیابی کارکنان و هم نتایج قابل اندازه گیری خاص مربوط به رفتار کاری و کارایی کار هستند.

نتایج به دست آمده توسط افراد در فرآیند کار نه تنها به دانش، مهارت ها و توانایی های این افراد بستگی دارد، فعالیت موثر تنها در صورتی امکان پذیر است که کارگران انگیزه مناسب، یعنی تمایل به کار داشته باشند.

یک فرآیند سازمان یافته و کنترل شده برای ایجاد انگیزه در کارمند، رفتار کاری او را تعیین می کند و استفاده مولد از منابع انسانی تا حد زیادی مزیت های رقابتی شرکت را تعیین می کند.

مسائل شکل‌گیری انگیزه برای کار توسط متخصصان حوزه‌های اقتصاد، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و غیره مورد بررسی قرار می‌گیرد که اول از همه، ظهور نظریه‌های فراوان گواه آن است. با این حال، تلاش مشترک محققان حکایت سه مرد نابینا را به ذهن متبادر می کند که نتوانستند به یک نظر مشترک در مورد نوع حیوانی که در مقابل آنها قرار دارد برسند. در همان زمان، آنها به طور کامل به درستی فیل را توصیف کردند و قسمت های مختلف آن را احساس کردند.

در عین حال، هر یک از رویکردها فرض می کند که برای مدیریت انگیزه باید آن را بررسی و ارزیابی کرد. علیرغم تحقیقات نظری، سنجش انگیزه یک مشکل روش شناختی پیچیده است. تمرین‌کنندگان مجبورند اعتراف کنند که «غیرقابل اندازه‌گیری» را اندازه‌گیری می‌کنند. . در ساختار شخصیت، نظریه‌پردازان «انگیزه‌های تعمیم‌یافته» پایداری را شناسایی کرده‌اند؛ این متغیرها هستند که به‌عنوان گرایش‌ها، تشخیص داده می‌شوند و هنگام توسعه اقدامات انگیزشی مورد توجه قرار می‌گیرند. در واقع هیچ انگیزه ای وجود ندارد. اولاً، انگیزه‌ها مستقیماً قابل مشاهده نیستند و از این نظر نمی‌توان آنها را به عنوان حقایق واقعیت ارائه کرد. ثانیاً، آنها حقایقی به معنای اشیاء واقعی نیستند که برای مشاهده مستقیم ما قابل دسترسی هستند. آنها مشروط، تسهیل کننده فهم، سازه های کمکی تفکر ما، یا به زبان تجربه گرایی، سازه های فرضی هستند.

انگیزه حلقه اصلی در حوزه انگیزشی فرد است. همه تعاریف انگیزه را می توان به دو جهت نسبت داد. اولی انگیزه را از منظر ساختاری، مجموعه ای از عوامل یا انگیزه ها می داند. به عنوان مثال، طبق طرح V.D. Shadrikov (1982)، انگیزه توسط نیازها و اهداف فرد، سطح آرزوها و ایده آل ها، شرایط فعالیت (اعم از عینی، بیرونی و ذهنی، درونی - دانش، مهارت، توانایی ها، شخصیت) و جهان بینی، باورها و جهت گیری فرد و... با در نظر گرفتن این عوامل تصمیم گرفته می شود و قصد شکل می گیرد. جهت دوم انگیزه را نه به عنوان یک شکل ایستا، بلکه به عنوان یک شکل گیری پویا، به عنوان یک فرآیند، یک مکانیسم در نظر می گیرد. V. A. Ivannikov معتقد است که فرآیند انگیزش با فعلیت بخشیدن به انگیزه آغاز می شود. این تعبیر از انگیزه به این دلیل است که انگیزه به عنوان هدفی برای ارضای نیاز درک می شود، یعنی انگیزه ای به گونه ای که گویی آماده است به فرد داده می شود. نیازی به شکل گیری نیست، بلکه به سادگی به روز می شود (برای تداعی تصویر آن در ذهن یک فرد).

فرآیند انگیزشی با یک نیاز فیزیولوژیکی یا روانی آغاز می شود که رفتار را فعال می کند یا انگیزه ای (انگیزه) با هدف دستیابی به یک هدف یا پاداش خاص (نیاز ارضا نشده) ایجاد می کند. همه اینها به یک تعریف مختصرتر می رسد: نیاز یک محرک درونی فعالیت است.

انگیزه ها در واقع بر اساس نیازها شکل می گیرند. از آنجایی که نیازها ساختار پیچیده ای دارند، متنوع هستند و در درجه بیان متفاوت هستند، انگیزه هایی که بر اساس آنها شکل می گیرند نیز ساختار پیچیده ای دارند. هر عملی بر اساس یک انگیزه نیست، بلکه چندین انگیزه است. بنابراین، گاهی اوقات خود رفتار را چند انگیزه می نامند.

نیازها باعث ایجاد تمایلات، آرزوها، عواطف، احساسات و تشویق سوژه به فعالیت می شود. چندین طبقه بندی از نیازها به دلایل مختلف وجود دارد. پیشنهاد شد که نیازها را به مادی (غذا، پوشاک، تولید مثل و غیره) و معنوی (برای موسیقی، دوستی، کار، کتابخوانی و غیره) تقسیم کنند. ساختار مکانیزم انگیزش در شکل 1 نشان داده شده است.

A. Maslow مفهوم سلسله مراتب انگیزه ها را توسعه داد که در آن همه نیازها به 5 طبقه (5 سطح سلسله مراتبی) تقسیم می شوند. V. McDuggal افزایش مجموعه نیازها را به 18 و روانشناس لهستانی K. Obukhovsky - به 120 پیشنهاد کرد. برخی از روانشناسان همه نیازها را به 7 نوع اصلی کاهش می دهند: 1) فیزیولوژیکی (تغذیه، خواب، تنفس و غیره)، 2) تولید مثل. (تولد، تربیت، حمایت)، 3) تأمین معاش (مسکن، خوراک، پوشاک)، 4) نیازهای معنوی (درخواست)، 5) ارتباط (مسئولیت ها، حقوق، همدردی ها و غیره)، 6) ابراز وجود (در دین، ورزش، هنر، علم و غیره)، 7) تأیید خود (احترام، مسلک، قدرت و غیره).

انگیزه هایی که به عنوان تمایلات در نظر گرفته می شوند را می توان به انواعی تقسیم کرد که نام آنها شبیه به نام نیازها است: ارگانیک، مادی، اجتماعی و معنوی (شکل 2).

در یک موقعیت موقعیتی، مشوق ها به عنوان محرک های بیرونی عمل می کنند. در فعالیت های مدیریتی، این حوزه انگیزه و تحریک است. در فرآیند انگیزش، مجریان انگیزه های درونی و روانی برای کار ایجاد می کنند: علاقه به کار، رضایت از آن. علاقه به کار با تعدادی از اقدامات اداری (غرامت پولی، سیستم های مختلف سود، پاداش) به دست می آید.

رضایت شغلی را می توان تنها بر اساس نتایج حاصل از کار تضمین کرد. این بدان معناست که تلاش مدیران برای ایجاد رضایت شغلی در بین کارکنان باید نه در جهت القای این ویژگی شخصیتی در آنها، بلکه ایجاد شرایطی برای کارکنان برای دستیابی به کارایی و نتایج عملکرد بالا باشد.

هنگامی که یک سیستم انگیزشی برای کارکنان ایجاد می کند، یک شرکت عوامل انگیزشی را شناسایی می کند که می توانند خود تولید شوند (داخلی) و توسط مدیریت (خارجی) ایجاد شوند. در سطح استراتژیک، با در نظر گرفتن این عوامل، می توان سه نوع سیاست مدیریت انگیزشی پرسنل را تشخیص داد:

1) غلبه تأثیرات خارجی (تحریک کننده) بر پرسنل. در این مورد، مدیریت شرکت بر استفاده از مشوق های مختلف (تشویق مادی و معنوی) برای افزایش علاقه کارکنان سازمان به نتایج نهایی کار خود (ایجاد رابطه بین نتایج کار با افزایش دستمزد، پاداش، پاداش، ترفیع، تمجید (تشویق روانشناختی اجتماعی کارکنان)؛

2) غلبه تأثیرات درونی (انگیزه ای) بر پرسنل. در این مورد، مدیریت شرکت بر استفاده از انگیزه های مدیریتی مختلف (مسئولیت، آزادی عمل، فرصت استفاده و توسعه مهارت ها و توانایی های لازم، توسعه شخصی، کار جالب) تمرکز می کند. در عمل، این رویکرد اغلب در سازمان‌های نوظهور (در حال شکل‌گیری) به دلیل نداشتن پایگاه مادی به عنوان مبنایی برای مشوق‌ها، غالب است.

3) ترکیبی هماهنگ از مجموعه ای از تأثیرات محرک و مدیریت انگیزشی پرسنل (با درونی اولیه (انگیزه)). این رویکرد را می توان با حذف افراط های دو رویکرد اول بهینه ترین روش در نظر گرفت. به عنوان یک قاعده، چنین سیاست انگیزشی توسط سازمان هایی اجرا می شود که از همه جنبه ها توسعه یافته اند، که در آن فرهنگ شرکتی مبتنی بر ارزش قبلاً شکل گرفته است و این فرهنگ توسط یک مکانیسم مؤثر برای توزیع انگیزه های مادی برای کارکنان سازمان پشتیبانی می شود.

هنگام تدوین و ایجاد یک برنامه انگیزشی متعادل برای یک سازمان، توجه به مرحله چرخه حیات سازمان (تشکیل، عملکرد، توسعه) و نوع شناسی جهت گیری انگیزشی کارکنان (نیازها، انگیزه ها، سیستم های انتظار، سیستم های ارزشی، شرایط خارجی و مشوق ها و غیره).

محورهای اصلی انگیزه:

- با جهت گیری فردی - ذهنی کارکنان - ثبات انگیزه های مادی؛ چشم انداز افزایش دستمزد و موقعیت اجتماعی؛

- با جهت گیری ذهنی کارکنان - ثبات تضمین شده؛ پشتیبانی سازمانی؛ تعیین وظایف خاص؛ تایید نتایج مثبت در حضور تیم؛ باز بودن ارتباطات و اعتماد؛

- با جهت گیری شخصی کارکنان - تحریک فعالیت خلاق. تفویض مسئولیت هنگام حل مشکلات؛ حمایت از ابتکارات؛ تعیین یک جبهه ناشناخته جدید از کار؛ نشان دادن اعتماد به حرفه ای؛ تصمیم گیری گروهی؛ پشتیبانی در انتقال ایده های موثر و راه های اجرای آنها به تیم.

ما می‌توانیم دستورالعمل‌های استراتژیک کلی را در ایجاد یک برنامه انگیزشی در مراحل مختلف وجود یک سازمان شناسایی کنیم:

1) در مرحله تشکیل یک سازمان، دستورالعمل های انگیزشی استراتژیک زیر ذاتی است:

- ویژگی های رهبری، نمونه شخصی و "آلودگی" کارکنان با خوش بینی و روحیه تیمی؛

- فعالیت رهبر در حل تعارضات و تضادها در تیم.

- تشویق به موقعیت شخصی فعال کارکنان سازمان؛

- ساخت و پخش توسط رهبر تصویر "چشم انداز توسعه" سازمان؛

- انگیزه های اخلاقی (در صورت امکان، مادی) برای کارایی و غیره؛

- توزیع وظایف و کارکردها با در نظر گرفتن استعدادهای افراد (به کارمندان کاری بدهید که برای آنها جالب است).

2) در مرحله عملیات، دستورالعمل های انگیزشی زیر قابل تشخیص است:

- تحریک انطباق واضح با وظایف عملکردی و هنجارهای تعامل موقعیتی (برای جهت گیری ذهنی)؛

- مشوق های مادی پایدار و افزایش حقوق و دستمزد مطابق با نتایج کار و سطح مهارت (برای همه کارکنان، به ویژه برای گرایش های فردی).

- تشویق به بهبود مهارت های کارکنان (انگیزه برای تمرکز فردی افزایش دستمزد است، برای یک فرد - افزایش حرفه ای بودن، برای تمرکز شخصی - فرصتی برای خودسازی و مشارکت بیشتر در فعالیت های سازمان).

- ارائه ابتکار در بهبود راه های حل مشکلات پیچیده (برای موضوع) و مشکلات (برای جهت گیری شخصی).

- معرفی سیستمی از مشوق ها که به کارکنان اجازه می دهد دستمزد خود را "مدیریت" کنند و در عین حال حجم و کیفیت کار خود را افزایش دهند و بیشتر دریافت کنند (برای تمرکز فردی).

3) در مرحله توسعه سازمان، یک دستورالعمل انگیزشی مهم عبارت است از:

- انگیزه های اخلاقی و مادی برای کارکنان برای جستجوی ایده های جدید، امیدوارکننده و بدیع برای بهبود فعالیت های خود و سازمان به عنوان یک کل (عمدتا برای اهداف شخصی).

- ایجاد یک سیستم پاداش برای رهبران غیررسمی که نیاز به تغییرات سازمانی را درک کرده اند و این نیاز را برای دیگران توضیح می دهند (عمدتا برای جهت گیری شخصی).

- کار توضیحی بین کارکنان با هدف تأیید ثبات فعالیت های سازمان (برای تمرکز ذهنی).

در سازمانها باید بین رضایت کارکنان و سیستم دستیابی به توافق بر سر اهداف رابطه مستقیم وجود داشته باشد. هر چه این رابطه سازگارتر باشد، پویایی رضایت کارکنان مثبت تر است. شناخت نتایج فردی بسته به سطح مسئولیت او از طریق سطح دستیابی به اهداف، در پاداش کارمند منعکس می شود.

بهبود سیستم انگیزشی یکی از مهمترین زمینه های کار پرسنل است. اگر نسبت هزینه ها به نتایج به دست آمده را در نظر بگیریم، بازگشت سرمایه در پروژه ها برای بهبود انگیزه یکی از بالاترین ها است.

انگیزه مطالعه به شما کمک می کند پول قابل توجهی پس انداز کنید. بنابراین، متخصصان جوان و جاه طلب اغلب مایلند با دستمزد ناچیز فقط برای کسب تجربه لازم کار کنند و تغییر سیستم مشوق مادی برای کارکنان بخش فروش باعث می شود تا سود قابل توجهی به دست آورند.

با وجود تمام مزایای مطالعه انگیزه کارکنان، در روسیه فقط شرکت های خارجی این کار را به طور منظم انجام می دهند. درست است، اخیراً سازمان های بزرگ روسی به آنها پیوسته اند و سبک کار غربی را اتخاذ کرده اند.

مدیری که رشد شغلی و دستمزد برای او مهم است معمولاً مطمئن است که این عوامل انگیزه ای برای زیردستان او نیز هستند. علاوه بر این، اغلب خود کارمند نمی تواند به طور دقیق به این سؤال پاسخ دهد که دقیقاً چه چیزی او را تحریک می کند. بنابراین، مدیریت بهتر است نه به شهود خود، بلکه به روش‌های توسعه‌یافته و آزمایش شده با تمرین اعتماد کند. آنها به شما اجازه می دهند بفهمید که کارکنان واقعاً از سازمان چه انتظاراتی دارند.

روش های مطالعه انگیزه ده ها سال است که در غرب استفاده می شود. به گفته کارشناسان، با ظهور کامپیوتر و اینترنت، هزینه توسعه آنها کاهش یافته و آسان و سریع شده است. با این حال، اساسا فن آوری های جدید برای مدت طولانی ظاهر نشده اند.

بیایید روش‌هایی را برای مطالعه انگیزه در نظر بگیریم که برای تجزیه و تحلیل این ویژگی‌های شخصیتی پایدار، «انگیزه‌های تعمیم‌یافته» به مدیران ارائه می‌شود:

نظرسنجی ها- برای ارزیابی میزان رضایت کارکنان استفاده می شود. فرم های نظرسنجی می تواند متفاوت باشد: مصاحبه، پرسشنامه. به عنوان یک قاعده، از آزمودنی خواسته می شود که از لیست پیشنهادی انگیزه ها، علایق، نیازهایی که با دقت بیشتری او را توصیف می کند، انتخاب (و ارزیابی) کند، سؤالات نسبتاً مستقیمی در مورد میزان دوست داشتن کارمند از خود کار، شرایط و روابط آن پرسیده می شود. در تیم، سبک رهبری و غیره.

مصاحبه تشخیصی نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و تلاش دارد، بنابراین از آن برای ارزیابی سطح انگیزه مدیران استفاده می شود. علاوه بر این، بر اساس نظر روسای بخش، می توان یک توصیف کلی از وضعیت به تفکیک بخش ایجاد کرد و سطح کلی انگیزه کارکنان را ارزیابی کرد.

علیرغم دسترسی آشکار این روش، دارای معایبی است: همه انگیزه ها آگاهانه نیستند، زیرا درک تشکیلات انگیزشی عمیق پیچیده نیاز به تأمل توسعه یافته دارد. پاسخ ها اغلب به دلیل «مطلوب بودن اجتماعی» (میل به بهترین ظاهر، برآوردن «هنجارها» و «استانداردهای» اجتماعی خاص) غیر صادقانه هستند. با این حال ، نظرسنجی ها به شما امکان می دهد تا به سرعت مطالب انبوه را جمع آوری کنید ، دریابید که شخص چگونه اعمال و اقدامات خود را درک می کند ، آنچه را که به "جهان" اعلام می کند.

تست های روانشناسی. پرسشنامه آزمون شامل یک سری سوالات است که از پاسخ آنها برای قضاوت در مورد کیفیت روانشناختی آزمودنی استفاده می شود. تکلیف آزمون نوع خاصی از آزمون است که بر اساس نتایج آن وجود یا عدم وجود و درجه رشد صفات شخصیتی (ویژگی های شخصیتی) تعیین می شود، به عنوان مثال، جهت گیری به سمت دستیابی به موفقیت.

با کمک آزمون‌های استاندارد، ارزیابی‌های کمی به دست می‌آید که می‌توان از آن برای مقایسه شدت ویژگی‌های روان‌شناختی فرد با بیان آن‌ها در عمومیت استفاده کرد.

نقطه ضعف تست های استاندارد، امکان تاثیرگذاری آزمودنی بر نتایج آزمون مطابق با ویژگی های شخصیتی تایید شده شخصیتی است. اگر آزمون شوندگان محتوای آزمون یا معیارهای ارزیابی رفتار و ویژگی های شخصیتی مورد مطالعه را بدانند، این احتمالات افزایش می یابد.

تکنیک های فرافکنیتاکید اصلی بر تشخیص انگیزه پنهان کارمند است که از جمله برای خود کارمند پنهان است. اغلب، روش‌های فرافکنی شامل ترکیبی از انواع روش‌ها - موارد (موقعیت‌ها)، وظایف خاص، مصاحبه‌ها، از جمله سؤالاتی است که در نگاه اول هیچ ربطی به پاسخ‌دهنده ندارد (مثلاً «چرا به نظر شما، مردم خوب کار می‌کنند. در یک شرکت، اما نه در شرکت دیگر؟ آیا آنها تلاش می کنند؟"). فرض بر این است که آزمودنی شاخص های کلیدی را برای او شناسایی می کند.

اطلاعات به دست آمده با استفاده از این روش ها ساختار و استاندارد کمتری دارد و پردازش آنها دشوارتر است. این روش ها نیاز به تفسیر ماهرانه داده های جمع آوری شده دارند.

آگاهی از مؤلفه های انگیزشی به مدیر این امکان را می دهد که «نقشه انگیزشی» را برای کارمند ترسیم کند. اطلاعات در مورد انگیزه های رانندگی شناسایی شده و نیازهای یک کارمند هنگام ایجاد مجموعه ای از اقدامات برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می شود.

با این حال، اغلب، برنامه های انگیزشی در سازمان ها تنها به تغییرات کوتاه مدت منجر می شوند و تقریباً هیچ تأثیری بر عملکرد تولید و مالی ندارند. دلیل آن این است که "انگیزه های تعمیم یافته" در معرض تشخیص هستند - شکل گیری های پویا که تحت تأثیر عوامل تعیین کننده موقعیت به فعلیت می رسند، و "تعیین کننده های موقعیتی" به طور بالقوه می توانند تعداد زیادی متغیر در یک موقعیت واقعی باشند، بنابراین نمی توان آن را در نظر گرفت. همه آنها را حساب کنید و اندازه بگیرید.»

مدیران، با تمرکز بر ارزیابی ذهنی کارکنان از انگیزه‌هایشان و «انگیزه‌های تعمیم‌یافته» (بدون در نظر گرفتن «تعیین‌کننده‌های موقعیتی»)، از مجموعه‌ای از مشوق‌ها استفاده می‌کنند که علی‌رغم جذابیت‌شان، عملاً هیچ تأثیری بر موفقیت کسب‌وکار ندارند.

فعالیت های مورد بحث اغلب به عنوان بخشی از توسعه یک سیستم پاداش یا برای ارضای عوامل انگیزشی شناسایی شده انجام می شود. برخی از این برنامه ها بر تجزیه و تحلیل آنچه به دست آمده است متمرکز است: مقایسه رضایت کارکنان قبل و بعد از اجرای یک پروژه انگیزشی.

مدیران از چنین طرح‌هایی در شرکت‌های خود استقبال می‌کنند و معتقدند که اجرای «صحیح» آنها مطمئناً به آنها امکان دستیابی به کارایی را می‌دهد. همه این برنامه ها بر اساس یک منطق اساساً اشتباه مبتنی بر اعتقاد مدیران است که اگر ارزیابی ذهنی کارکنان را قبل و بعد از معرفی یک برنامه انگیزشی مقایسه کنید، در صورت تغییرات مثبت می توانید مطمئن باشید که فروش افزایش می یابد و کیفیت محصول بهبود خواهد یافت.

مشاوران و متخصصان منابع انسانی فعالانه از این افسانه حمایت می کنند که در این مورد نیازی به نگرانی در مورد رشد شاخص ها نیست، زیرا نتایج "به خودی خود" بهینه می شوند. در نتیجه، مدیران ارشد مطمئن هستند که پس از مدتی این برنامه ها نتیجه خواهند داد و انتخاب درستی انجام داده اند.

با این حال، از آنجا که هیچ ارتباط روشنی بین وجود ندارد ارزیابی های ذهنیکارمندان و کارایی کار - بهبود به ندرت رخ می دهد.

علاوه بر این، اظهارات در مورد تغییرات در سطح انگیزه تنها بر اساس خود ارزیابی کارکنان قابل اثبات نیست. برای به دست آوردن یک تصویر مناسب، لازم است رفتار کاری که در آن منعکس می شود در نظر گرفته شود. توجه داشته باشید که در ادبیات داخلی و خارجی داده های علمی متعددی وجود دارد که بیانگر این واقعیت است که انگیزه تأثیر قابل توجهی بر موفقیت و کارایی انجام یک فعالیت خاص دارد، بنابراین، در نظر گرفتن نتایج برای شرکت مهم است. در واقع اقدامات تشویقی آغاز شد.

در شرکت های بزرگ با ده ها هزار کارمند، مجموعه ای از گروه های متمرکز علاوه بر نظرسنجی ها انجام می شود. برای انجام این کار، گروه هایی از چندین نفر تشکیل می شود که نماینده سطوح مختلف مدیریت سازمان (مدیریت عالی، مدیریت، کارکنان عادی و غیره) و علایق حرفه ای مختلف هستند. از آنها همان موضوعاتی را که در پرسشنامه ها در نظر گرفته شده برای بحث پرسیده می شود. هنگامی که به طور ماهرانه استفاده می شود، این روش به شما امکان می دهد تمام ظرافت های انگیزه کارکنان را روشن کنید.

روش دیگر، مصاحبه تشخیصی، مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و تلاش است و بنابراین برای ارزیابی میزان انگیزه مدیران مورد استفاده قرار می گیرد. همچنین در این مورد از مراکز سنجش استفاده می شود.

برای ارزیابی سطح کلی انگیزه کارکنان، لازم نیست با هر یک از آنها صحبت کنید. شما می توانید کارشناسانی را انتخاب کنید، به عنوان مثال، روسای بخش ها، که قادر به ارائه یک شرح کلی از وضعیت برای بخش های خود هستند. همچنین، برای مطالعه انگیزه، می توانید به تشخیص سازمانی متوسل شوید، زمانی که نتیجه گیری در مورد میزان علاقه کارکنان بر اساس شاخص هایی مانند جابجایی کارکنان، میانگین طول خدمت در شرکت، حضور در رویدادهای شرکتی، تاخیر و غیره انجام می شود.

تست های روانشناسی وجود دارد که به شما امکان می دهد نیازهای اساسی یک فرد را مطالعه کنید. - همه کارکنان را می توان به "حرفه ای"، "بی طرف" و "سازمان گرا" تقسیم کرد. هر گروه نیاز به رویکرد خاصی دارد. بنابراین، تفویض اختیار برای "حرفه ای ها" مهم است. باید به "سازمان‌ها" فرصت داده شود تا سنت‌های شرکت را حفظ کنند، احساس کنند که قدیمی‌ها و مربیان هستند و در رویدادهای عمومی مشارکت فعال داشته باشند. "خنثی ها" به ویژه برای راحتی کار ارزش قائل هستند. برای آنها، یک عامل انگیزشی ممکن است، به عنوان مثال، امکان یک روز تعطیل بعد از ساعت کاری یا پایان به موقع یک شیفت کاری باشد.

در حال حاضر، بسیاری از کارشناسان تکنیک‌های فرافکنی نوآورانه را ترجیح می‌دهند که از طریق مصاحبه با کارکنان در همه سطوح اجرا می‌شوند.

تکنیک های فرافکنی خود را به عنوان مؤثرترین ابزار برای به دست آوردن نتایج قابل اعتماد، سیستم سازی شایسته و انطباق تغییرات در شرکت ثابت کرده اند. قابلیت اطمینان بالا از طریق ترکیبی از روش‌های مختلف مصاحبه به دست می‌آید - موقعیت‌های موردی، وظایف خاص و سؤالاتی که در نگاه اول به پاسخ‌دهنده مربوط نمی‌شوند (به عنوان مثال، "چرا، به نظر شما، افراد در یک شرکت خوب کار می‌کنند، اما نه در دیگری؟ خیلی سخت تلاش می کنید؟"). یک فرد به طور غیرارادی پاسخ هایی با شاخص های کلیدی برای او می دهد، بنابراین "جعلی" عملا حذف می شود. علاوه بر این، چنین تکنیک هایی از نظر توسعه و کاربرد ساده هستند؛ حتی رئیس یک بخش می تواند از آنها استفاده کند.

استفاده از روش ها اغلب به اهداف تعیین شده توسط مدیریت بستگی دارد و در عمل تا حد زیادی با نسبت قیمت به کیفیت تعیین می شود.

اگر می‌خواهیم برای مدیران ارشد انگیزه ایجاد کنیم، بهتر است فقط به یک پرسشنامه یا نظرسنجی تکیه نکنیم، بلکه یک مصاحبه تشخیصی یا ارزیابی فردی انجام دهیم که به ما امکان می‌دهد بفهمیم چه چیزی این افراد را تحریک می‌کند. اگر در مورد لایه‌های گسترده‌تری از کارگران صحبت می‌کنیم، نظرسنجی‌ها یا گروه‌های متمرکز که اطلاعات دقیق‌تری را ارائه می‌دهند، اما در مدت زمان کوتاه‌تر، مؤثرتر خواهند بود.

پس از انجام یک نظرسنجی و به دست آوردن تصویری کم و بیش قابل اعتماد از رضایت کارکنان، لازم است داده های به دست آمده به درستی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. این امر مستلزم آگاهی از نتایج نظرسنجی از شرکت های دیگر است.

یک فرد همیشه با نارضایتی خاصی مشخص می شود و این در نتایج نظرسنجی آشکار می شود، بنابراین برخی از ویژگی های عمومی روانشناختی جهانی باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، سؤالات مربوط به رضایت از سطح پرداخت همیشه رتبه‌بندی پایین‌تری نسبت به سایر موارد دارد. آماری وجود دارد که بر اساس آن، حتی در شرکت های معروف غربی، تقریباً نیمی از کارمندان از این شاخص رضایت کافی ندارند، اگرچه سیستم حقوق و دستمزد آنها به خوبی متعادل است. اگر این آمار را نمی‌دانید، بر اساس نتایج نظرسنجی، می‌توانید چیزی را در سیستم پرداخت تغییر دهید، در حالی که این فقط بازتابی از روند کلی است. اما اگر تفاوت این شاخص در مقایسه با سایر شرکت ها قابل توجه است، پس ارزش فکر کردن را دارد.

در عین حال، داده های به دست آمده را نمی توان به معنای واقعی کلمه تفسیر کرد. نظرسنجی ها برای ارزیابی رضایت کارکنان مفیدتر هستند و تحقیقات نشان می دهد که هیچ رابطه خطی روشنی بین رضایت کارکنان و بهره وری وجود ندارد. یعنی سوال باعث می شود مشکل ابقای کارمند حل شود اما توانایی کار او افزایش نیابد. کارشناسان می دانند که برنامه های آموزشی حاوی اطلاعاتی در مورد روش های ارزیابی و ایجاد انگیزه در پرسنل امروزه بیشترین تقاضا را دارند. این نشان می دهد که مدیران منابع انسانی می خواهند در این مسائل صلاحیت بیشتری داشته باشند و به طور مستقل از تکنیک های موجود استفاده کنند. نکته اصلی این است که استفاده از این روش ها شایسته و به موقع است.

2 بخش عملی

برنامه و ابزاری تهیه کنید، تحقیق کنید و یافته ها را در این موضوع رسمی کنید.

روش ارزیابی تخصصی

در مسیر توسعه تولید اجتماعی، نه تنها پیچیدگی مدیریت افزایش می یابد، بلکه الزامات کیفیت و کارایی تصمیمات اتخاذ شده نیز افزایش می یابد. برای افزایش اعتبار تصمیمات و در نظر گرفتن عوامل متعدد، تجزیه و تحلیل جامع مورد نیاز است، هم بر اساس محاسبات و هم بر اساس قضاوت های مستدل متخصصان آشنا با وضعیت امور و چشم انداز توسعه در زمینه های مختلف فعالیت عملی.

افزایش قابل توجه در سطح کارایی مدیریت، استفاده از روش ها و مدل های ریاضی در هنگام تهیه تصمیمات است. با این حال، رسمیت کامل ریاضی مسائل فنی، اقتصادی و اجتماعی به دلیل تازگی و پیچیدگی کیفی آنها اغلب غیر عملی است. در این راستا روش های تخصصی به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد.

استفاده از برنامه نویسی ریاضی و فناوری کامپیوتر باعث می شود که تصمیمات بر اساس اطلاعات کاملتر و قابل اعتمادتر اتخاذ شود. با این حال، انتخاب یک راه حل منطقی (بهینه) بیش از یک مدل ریاضی خوب نیاز دارد.

امکانات اقتصادی مدرن به سرعت در حال توسعه هستند. برنامه ریزی و مدیریت چنین اشیایی همیشه در شرایط ناکافی بودن اطلاعات در مورد آینده انجام می شود. علاوه بر تأثیرات پیش بینی شده توسط طرح، عوامل تصادفی مختلفی بر اشیاء اقتصادی تأثیر می گذارد. در نتیجه، الگوهای اقتصادی توسعه چنین اشیایی عمدتاً تصادفی و در طبیعت تصادفی هستند.

هنگام تصمیم گیری، ما معمولاً فرض می کنیم که اطلاعات مورد استفاده برای پشتیبانی از آنها دقیق و قابل اعتماد است. با این حال، برای بسیاری از مشکلات اقتصادی، علمی و فنی که از نظر کیفی ماهیت جدید و غیر تکراری دارند، این امر دور از ذهن است.

مشکلات اصلی "اطلاعات":

اولا، اطلاعات آماری اولیه اغلب به اندازه کافی قابل اعتماد نیستند. با این حال، حتی اگر داده های قابل اعتماد در مورد گذشته در دسترس باشد، نمی تواند همیشه به عنوان یک مبنای قابل اعتماد برای تصمیم گیری با هدف آینده عمل کند، زیرا شرایط و شرایط موجود ممکن است متعاقباً تغییر کند.

ثانیاً، برخی از اطلاعات ماهیت کیفی دارند و نمی توان آنها را کمیت کرد. بنابراین، محاسبه دقیق میزان تأثیر عوامل اجتماعی و سیاسی بر اجرای برنامه‌ها یا تدوین فرمول‌هایی برای ارزیابی رفتار افراد در تیم‌های تولید غیرممکن است. اما از آنجایی که تمامی این عوامل و پدیده ها بر نتایج تصمیم گیری ها تأثیر بسزایی دارند، نمی توان آنها را نادیده گرفت.

ثالثاً، در عمل آماده سازی تصمیمات، اغلب موقعیت هایی ایجاد می شود که اصولاً می توان اطلاعات لازم را به دست آورد، اما در زمان تصمیم گیری در دسترس نیست، زیرا این امر با سرمایه گذاری زیادی در زمان یا زمان همراه است. پول

چهارم، گروه بزرگی از عوامل وجود دارد که ممکن است بر اجرای تصمیم در آینده تأثیر بگذارد. اما نمی توان آنها را به طور دقیق پیش بینی کرد.

پنجم، یکی از مهم ترین مشکلات در انتخاب راه حل ها این است که هر ایده علمی یا فنی دارای پتانسیل طرح های مختلف برای اجرای آن است و هر اقدام اقتصادی می تواند به نتایج متعددی منجر شود. مشکل انتخاب بهترین راه حل نیز ممکن است به وجود بیاید زیرا معمولاً محدودیت های منابع وجود دارد و بنابراین، اتخاذ یک گزینه همیشه با رد راه حل های دیگر (اغلب کاملاً مؤثر) همراه است.

و در نهایت، هنگام انتخاب بهترین راه حل، اغلب با ابهام یک معیار تعمیم یافته مواجه می شویم که بر اساس آن می توان نتایج احتمالی را با هم مقایسه کرد. چند معنایی، چند بعدی بودن و تفاوت های کیفی شاخص ها مانعی جدی برای به دست آوردن یک ارزیابی کلی از اثربخشی نسبی، اهمیت، ارزش یا سودمندی هر یک از راه حل های ممکن است.

در این راستا یکی از ویژگی های اصلی حل مشکلات پیچیده علمی، فنی و اقتصادی-اجتماعی این است که استفاده از محاسبات در اینجا همواره با استفاده از قضاوت مدیران، دانشمندان و متخصصان آمیخته است. این قضاوت ها حداقل تا حدی جبران کمبود اطلاعات، استفاده کاملتر از تجربیات فردی و جمعی و در نظر گرفتن مفروضات متخصصان در مورد وضعیت های آینده اشیا را ممکن می سازد.

الگوی توسعه علم و فناوری این است که دانش جدید و اطلاعات علمی و فنی در یک دوره زمانی طولانی انباشته می شود. اغلب به شکلی پنهان، "به طور پنهان" در ذهن دانشمندان و توسعه دهندگان. آنها، مانند هیچ کس دیگری، قادر به ارزیابی چشم انداز حوزه ای هستند که در آن کار می کنند و ویژگی های آن سیستم هایی را که مستقیماً در ایجاد آنها مشارکت دارند، پیش بینی می کنند.

واضح است که هر چه روش استفاده از قضاوت های کارشناسان ساده تر و رسمی تر باشد، اطلاعات به دست آمده قابل اعتمادتر است.

بنابراین، رویکرد تصمیم‌گیری هم به میزان اطلاعات موجود و هم به میزان رسمی‌سازی تمام اطلاعات موجود بستگی دارد.

با این حال، عدم امکان رسمی سازی کامل، امکان و ضرورت استفاده از دستگاه های ریاضی و آماری و تحلیل منطقی فرآیندهای تصمیم گیری منطقی را منتفی نمی کند.

هنگام حل بسیاری از مسائل کنترلی، سادگی دستگاه ریاضی اغلب مهمتر از دقت مورد انتظار نتایج است. از آنجایی که ساختار و فرآیند حل چنین مسائلی را در بسیاری از موارد نمی توان به طور قابل اعتماد تعیین کرد، دقت نتایج حل نمی تواند بیشتر از آن باشد که در خود مسئله وجود دارد، و بنابراین، استفاده از یک دستگاه ریاضی پیچیده تر تضمین نمی کند. نتیجه دقیق

استفاده منطقی از اطلاعات دریافتی از کارشناسان امکان پذیر است به شرطی که به شکلی مناسب برای تجزیه و تحلیل بیشتر با هدف تهیه و تصمیم گیری تبدیل شود.

امکان رسمی سازی اطلاعات به ویژگی های خاص موضوع مورد مطالعه، قابلیت اطمینان و کامل بودن داده های موجود و سطح تصمیم گیری بستگی دارد.

هنگامی که اشیاء مورد مطالعه را می توان در نتیجه مقایسه در یک توالی معین مرتب کرد، با در نظر گرفتن هر عامل مهم (عوامل)، از مقیاس های ترتیبی برای تعیین هم ارزی یا تسلط اشیاء استفاده می شود.

استفاده از مقیاس های ترتیبی به ما امکان می دهد در مواردی که عامل (معیار) به صراحت داده نشده است، یعنی زمانی که نشانه مقایسه را نمی دانیم، اما می توانیم به طور جزئی یا کامل به اشیاء روی آن نظم دهیم، بین اشیاء تمایز قائل شویم. بر اساس سیستم ترجیحات صاحب نظر (ها).

هنگام حل بسیاری از مسائل عملی، اغلب مشخص می شود که عوامل تعیین کننده نتایج نهایی را نمی توان مستقیماً اندازه گیری کرد. ترتیب این عوامل به ترتیب صعودی (یا نزولی) هر ویژگی ذاتی را رتبه بندی می گویند. رتبه بندی به شما امکان می دهد که مهم ترین آنها را از مجموعه عوامل مورد مطالعه انتخاب کنید.

این اتفاق می افتد که پدیده ها ماهیت متفاوتی دارند و در نتیجه غیرقابل قیاس هستند، یعنی معیار مشترکی برای مقایسه ندارند. و در این موارد، ایجاد اهمیت نسبی با کمک متخصصان، انتخاب مطلوب ترین راه حل را آسان می کند.

دقت و قابلیت اطمینان روش رتبه بندی تا حد زیادی به تعداد اشیاء بستگی دارد. اصولاً هر چه تعداد این اشیاء کمتر باشد، "تشخیص" آنها از نظر یک متخصص بیشتر است و بنابراین می توان رتبه شی را با اطمینان بیشتری تعیین کرد. در هر صورت، تعداد اشیاء رتبه بندی شده پنباید بیش از 20 باشد، و این روش زمانی قابل اطمینان است پ< 10.

برنامه تحقیق و شرح

تعداد مناطق مشکل (yi) – 6;

تعداد کارشناسان (k) – 19.

تعداد عوامل مؤثر بر منطقه مشکل (n) - 6.

وظیفه اصلی. تجزیه و تحلیل وضعیت یک مشکل (مشخص شده) در یک شرکت، صنعت و غیره.

حوزه تشخیصی - ویژگی های انگیزه برای کار پرسنل در شرایط مدرن

تشخیص مشکل شامل تخصیص وضعیت واقعی سیستم است که توسط بردار مقادیر متغیرهای مشخصه Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) به یکی از کلاس های شناخته شده حالت S m توصیف می شود. با استفاده از یک قانون خاص R.

S+ یک سیستم در حال توسعه است که حوزه فعالیت های خود را گسترش می دهد.

S 0 - حالت پایدار؛

S- حالتی است که در آن سیستم در مرحله زوال است.

برای وظیفه ما، با m = 6، زمینه های تشخیصی مشکل "ویژگی های انگیزه برای فعالیت کاری پرسنل در شرایط مدرن" ممکن است به این شکل باشد.

جدول 1a حوزه های تشخیصی "ویژگی های انگیزه برای فعالیت کاری پرسنل در شرایط مدرن"

بنابراین، از طریق مجموعه حالت های معرفی شده، می توان وضعیت واقعی سیستم را تعیین کرد.

2. وضعیت سیستم با استفاده از روش ارزیابی های کارشناسی ارزیابی می شود. تعداد کارشناسان (k) 19 نفر می باشد. کارمندان مجرب بنگاه با حداقل 5 سال سابقه کار می توانند به عنوان کارشناس فعالیت کنند. برای اهداف آموزشی، دانش آموزانی که مشکل را درک می کنند می توانند به عنوان متخصص استخدام شوند.

نظر کارشناس (ارزیابی وضعیت سیستم) با رتبه بندی عناصر در مقیاس m-point تحقق می یابد. نتایج در جدول 2 وارد شده است.

جدول 2a - ماتریس رتبه

3. برای ماتریس رتبه، ضریب توافق کارشناسی محاسبه می شود:

,

جایی که: به- تعداد کارشناسان؛

متر- تعداد عناصر

,

جایی که: تی- تعداد مناطقی که رتبه یکسانی را دریافت کردند.

آر- تعداد این موارد

تی- برای مواردی که چندین عنصر وجود دارد که رتبه یکسانی دریافت کرده اند محاسبه می شود.

.

میزان توافق کارشناسی باید از 0.7 تجاوز کند. در این مورد، نظر کارشناسی ثابت تلقی می شود و می توان به داده های نظرسنجی اعتماد کرد. برای اهداف آموزشی، زمانی که g > 0.7، نتیجه گیری لازم است و می توان محاسبه بیشتر را ادامه داد.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 - 2) +

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

نرخ توافق کارشناسی می باشد

g = 12*5981.75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0.961.

در این مورد، نظر کارشناسی توافق شده در نظر گرفته می شود، ضریب توافق حاصل (g = 0.961)، زیرا از حداقل مورد نیاز (g = 0.7) فراتر می رود.

4. پس از تجزیه و تحلیل داده ها از ارزیابی های کارشناسی از وضعیت جنبه های اصلی سیستم، مشخصات تشخیصی آن ساخته شده است (برای وضوح). حالت S0 (محور صفر) با عبارت زیر تعیین می شود:

S 0 = ∑∑Ri /m.

برای مثال ما، محاسبه S 0 در زیر نشان داده شده است، همانطور که مشخصات تشخیصی در شکل 1 است.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S0 = 399 / 6 = 66.5

بر اساس مشخصات تشخیصی ساخته شده، نتیجه گیری در مورد وجود مناطق مطلوب و مناطق مشکل ساز سیستم انجام می شود.

5. شرح گسترده ای از کاستی ها در زمینه های مشکل انجام شده است، i.e. عواملی شناسایی می شوند که تغییرات آنها باعث کاهش مشکل می شود (جدول 3). تعداد عوامل (n=6).

در مثال ما، همانطور که در نتیجه تجزیه و تحلیل فوق مشخص شد، مشکل سازترین حوزه "ویژگی های انگیزه برای کار پرسنل در شرایط مدرن" "آسایش روانی" است. عوامل مؤثر در تأمین آسایش روانی پرسنل را در نظر بگیریم تا آنها را به کار برانگیزد (جدول 3).

جدول 3 - عوامل موثر بر منطقه مشکل

6. مطالعه ای در مورد تأثیر عوامل شناسایی شده بر منطقه مشکل انجام شده است. "ما با استفاده از روش مقایسه زوجی مشکلات اصلی را برجسته خواهیم کرد" با استفاده از مقیاسی با اهمیت نسبی. برای ارزیابی تأثیر عوامل، مقیاسی با اهمیت نسبی معرفی شده است:

جدول 4 مقیاس اهمیت نسبی

مقایسه تأثیر عوامل بر منطقه مشکل در ماتریسی از مقایسه های زوجی انجام می شود (جدول 5).

جدول 5 ماتریس مقایسه زوجی

برای تعیین اهمیت نسبی مسائل، ضرایب وزنی را محاسبه می کنیم

wi = dсрi / ∑dсрi،

dсрi = ∑Ni / n.

که در آن ∑Ni مجموع ردیف های جدول 5 است.

n- تعداد عوامل مقایسه شده

نتایج محاسبات ضرایب وزنی در جدول ارائه شده است. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11.

نتایج باقیمانده در جدول آمده است. 6.

7. نتیجه گیری. بنابراین، کارکنان یکی از شرکت های کراسنودار با بیش از 5 سال تجربه به عنوان متخصص انتخاب شدند. حداکثر مدت خدمت در این شرکت 7 سال و 6 ماه بود. در طول تشخیص، ویژگی های انگیزه برای فعالیت کاری در شرایط مدرن در زمینه های بهره وری نیروی کار، راحتی روانی، رضایت مادی و شرایط کار مورد مطالعه قرار گرفت. در بررسی نظرات کارشناسان مشخص شد که ضریب توافق بیشتر از 0.7 است، بنابراین نظرات کارشناسان تفاوت چندانی با هم ندارند. مشکل سازترین زمینه ها مشکلات اطمینان از آسایش روانی و مشکل رضایت مادی کارکنان است. تا حد زیادی، سیستم مشکل ساز تضمین آسایش روانی است؛ مدیریت نیاز به ایجاد جو روانی مطلوب، تأثیرگذاری بر رشد آگاهی کارگران، افزایش رضایت روانی آنها از کار، معرفی مکانیزمی برای تعامل بین کارگران در سازمان، معرفی. "اصل مشارکت" کارگران در فعالیت های شرکت، و اقدامات گسترده تر نه تنها مشوق های مادی، بلکه راه های تحریک روانی کارگران را اعمال می کند.

کتابشناسی - فهرست کتب

دوندار ام. تکنیک های روانشناسی برای مطالعه انگیزه انسانی // مدیر پرسنل. 2008. شماره 6،7.


Klochkov A.K. KPI و انگیزه کارکنان. مجموعه کاملی از ابزارهای کاربردی. - اکسمو، 2010. - 160 ص.


انگیزه و پاداش. – 2007. – شماره 4. – صفحه. 276-286 روش برای تشخیص انگیزه کار کارکنان سازمان Ozernikova T. G. دکترای اقتصاد. علوم


Heckhausen H. انگیزه و فعالیت. ج 1. م.، آموزش، 1365.


1. فهرست منابع انگیزشی: توسعه و اعتبارسنجی مقیاس‌های جدید برای اندازه‌گیری طبقه‌بندی یکپارچه انگیزه / جان ای. باربوتو، ریچارد دبلیو شول // گزارش‌های روان‌شناختی.
   کنترل پرسنل به عنوان یک عنصر عملکردی مدیریت سازمان سازگاری پرسنل چیست؟ سازماندهی مصاحبه برای انتخاب پرسنل

   2014-02-06

انگیزه پرسنل در یک شرکت چیست؟ چه کسی در شرکت مسئول ایجاد انگیزه در کارکنان است؟ و به طور کلی انگیزه در کسب و کار مدرن چیست؟ این و سوالات دیگر به طور دوره ای برای مدیران مدرن مطرح می شود. پاسخ آنها چه خواهد بود؟

همانطور که صاحب یک هلدینگ صنعتی بزرگ در هنگام بحث در مورد یک پروژه مشاوره به صورت مجازی بیان کرد: "من یک سیستم انگیزشی برای کارکنان بسازید تا کارکنان با انگیزه من در امتداد راهرو بدوند و کار را با اشتیاق کامل انجام دهند و من فقط زمان طفره رفتن را داشته باشم." این واقعاً رویای هر مدیری است - وقتی کارمندان نیازی به فشار مداوم ندارند، آنها به طور مستقل، با اشتیاق و با یک جرقه کار می کنند. چقدر این عکس واقعی است؟ به هر حال، با چنین اظهار نظری، مشاوران بلافاصله از مالک پرسیدند: "چگونه می خواهید مردم در امتداد راهرو بدوند: سریع یا کارآمد؟" به هر حال، این وظایف متفاوت است.

اول از همه، باید تصمیم بگیرید که انگیزه چیست؟ تعاریف زیادی از این مفهوم وجود دارد، اغلب با مفهوم "تحریک" نیز جایگزین می شود. در ادبیات روسیه و شوروی، مفاهیم تحریک و انگیزه همیشه از هم جدا بوده است. در مورد اول ما در مورد انگیزه رفتار کاری صحبت کردیم، در مورد دوم - در مورد انگیزه به طور کلی. در ادبیات غربی، چنین تقسیم بندی وجود ندارد؛ در منابع غربی، در رفتار کاری یا در زندگی عادی، همیشه فقط به معنای انگیزه است.

انگیزه- مجموعه ای از فرآیندها که رفتار انسان را در جهت دستیابی به یک هدف خاص تشویق، هدایت و حمایت می کند.

"ماهیت انگیزهاین است که به مردم آنچه را که بیش از همه می خواهند از کار به دست آورند، بدهیم. توئیلا دل می نویسد، هر چه بیشتر بتوانید خواسته های آنها را برآورده کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که آنچه را که نیاز دارید به دست آورید: بهره وری، کیفیت، خدمات."

البته عوامل انگیزشی مختلفی وجود دارد که تعیین می کند چه چیزی برای یک فرد ارزشمندتر و مهمتر است. به عنوان یک قاعده، این یک عامل نیست، بلکه چندین عامل است و با هم نقشه یا مجموعه ای از عوامل انگیزشی را تشکیل می دهند. عوامل انگیزشی به بیرونی و درونی تقسیم می شوند.

عوامل انگیزشی درونی:

• رویا، تحقق خود
• ایده ها، خلاقیت
• خود تأییدی
• محکومیت
• کنجکاوی
• سلامتی
• به یکی احتیاج دارم
• رشد شخصی
• نیاز به ارتباط

عوامل انگیزشی بیرونی:

• پول
• حرفه
• وضعیت
• چیزهای معتبر
• زیبایی شناسی زندگی روزمره
• توانایی سفر

علاوه بر این، انگیزه های رفتار انسان نیز در ماهیت متفاوت است: آنها می توانند مثبت (کسب، پس انداز) یا منفی (خلاص شدن از شر، اجتناب) باشند. بنابراین، یک انگیزه بیرونی مثبت رفتار، پاداشی است که فرد می تواند برای کار خوب دریافت کند، و یک انگیزه منفی، تنبیه برای عدم انجام آن است. یک انگیزه درونی مثبت، شیفتگی فعالیتی است که در آن مشغول است، و یک انگیزه منفی، ماهیت معمول آن است، در نتیجه فرد، برعکس، به دنبال خلاصی از فعالیت است.

به عنوان مثال، مطالعات نشان می دهد که 20 درصد از مردم به شرط داشتن ثروت کافی، تحت هیچ شرایطی نمی خواهند کار کنند. از 36٪ باقیمانده اگر کار جالب باشد کار خواهد کرد. 36٪ - برای جلوگیری از کسالت و تنهایی. 14٪ - از ترس "از دست دادن خود"؛ 9٪ - زیرا کار باعث شادی می شود. تنها حدود 12% از مردم پول را به عنوان انگیزه اصلی خود برای فعالیت دارند، در حالی که تا 45% شهرت را به آن ترجیح می دهند. 35% - رضایت از محتوای کار.

بنابراین، آگاهی از عوامل انگیزش کارکنان برای یک مدیر امری اساسی است، زیرا این نسبت عوامل انگیزشی درونی و بیرونی است که مبنای هماهنگی منافع کارمند و شرکت و ایجاد یک سیستم انگیزشی برای وی است. راه های مختلفی برای شناسایی مجموعه ای از عوامل انگیزشی برای یک کارمند وجود دارد. این می تواند مصاحبه با نامزد، آزمایش یا سؤال باشد. انتخاب یک ابزار خاص همیشه به وضعیت شرکت، به نتایج برنامه ریزی شده، به مهارت های مدیر و/یا متخصص منابع انسانی بستگی دارد.

با این حال، اغلب نیاز به شناسایی عوامل انگیزشی برای کارکنان موجود وجود دارد. این امر به ویژه برای پرسنل مدیریت و ذخیره پرسنل مهم است. در یکی از پروژه هایی که شرکت ما اجرا کرد، مشتری یکی از وظایف را برای شناسایی انگیزه مدیران فروشگاه و ایجاد یک تیم مدیریتی تعیین کرد. مؤثرترین در این مورد ترکیبی از آزمایش و سپس مصاحبه فرافکنی بود. محصولات شرکت انگلیسی TTI Ltd به عنوان ابزار تست مورد استفاده قرار گرفت که در مدت زمان کوتاهی از زمان آزمایش، به دست آوردن یک گزارش نسبتاً کامل، شامل نه تنها کارت انگیزه کارمند، بلکه همچنین شناسایی ویژگی های مدیریت وی را ممکن می سازد. سبک، ویژگی های مهارت های ارتباطی، پتانسیل مدیریتی و... د. سپس بر اساس داده های تست، مصاحبه ای انجام شد که امکان تایید برخی از نتایج آزمون و ایجاد تصویر کامل تری را فراهم کرد.

بر اساس داده های آزمایش و مصاحبه، امکان پذیر شد:

• پرسنل مدیریت را به دسته ها تقسیم کنید
• ایجاد یک سیستم انگیزشی برای کارکنان مدیریت
• تعیین منطقه توسعه نزدیک هر کارمند، یعنی. ایجاد یک برنامه آموزشی فردی
• ایجاد پیش نیاز برای ایجاد یک تیم مدیریتی
• ذخیره پرسنل تشکیل دهید
• در مورد هر کارمند و کار موثر او در شرکت توصیه هایی برای مشتری تهیه کنید

در نتیجه، مشتری این فرصت را داشت که ابزارهایی را برای توسعه و حفظ پرسنل مدیریت در شرکت ایجاد کند، مطابق با آرزوهای هر مدیر برای استفاده از شخصی در هنگام اجرای پروژه های جدید، شخصی برای حفظ استانداردهای پروژه های قدیمی.

بنابراین، پس از شناسایی عوامل انگیزشی به طرق مختلف، لازم است بدانیم که از چه ابزارهایی می توان برای ایجاد انگیزه در یک کارمند استفاده کرد، هزینه شرکت چقدر خواهد بود و چگونه می توان اثربخشی سیستم را در کل محاسبه کرد؟

اول از همه، انگیزه های اصلی برای یک کارمند ممکن است:

• حق الزحمه
• محتویات کار
• شدت کار
• حمایت از حقوق کار کارکنان
• در شرکت سفارش دهید
• نگرش مدیریت نسبت به کارکنان
• روابط در تیم
• فرصتی برای آموزش پیشرفته

آن ها اینها دقیقاً همان ابزارهایی هستند که می توان در یک شرکت از آنها استفاده کرد. از سوی دیگر، از دیدگاه شرکت، تمامی ابزارهای انگیزشی ممکن را می توان به دو گروه بزرگ محرک های محسوس و ناملموس تقسیم کرد.

به ابزارهای انگیزش مادی شامل (به آنها انواع انگیزه مالی نیز گفته می شود):

• حق الزحمه
• پاداش (حق بیمه)
• بسته جبرانی (اجتماعی).

ابزارهای نامشهود (یا غیر مالی). خیلی بیشتر. در اینجا گزینه ها می توانند بسیار متفاوت باشند. مثلا:

• عنوان قابل انتقال برای مدت محدود
• گواهی افتخار، نشان
• قرار دادن عکس در تابلوی افتخار
• پاداش با بلیط تئاتر (با خانواده)
• لوازم التحریر شخصی سازی شده (کاغذ، پوشه ها، فایل ها و غیره)
• عکس نماینده در دفترچه کمپین
• پرداخت کرایه
• پرداخت هزینه اشتراک یک باشگاه ورزشی
• لوازم کسب و کار جدید
• وعده های غذایی رایگان به مدت یک هفته در رستوران
• ساعت شخصی (قیمت متفاوت است)
• فرصتی برای آزمایش خود به عنوان یک رهبر در طول روز
• فعالیت های جمعی مشترک (ورزش و تفریح)

برای کارمندانی که محرک اصلی آنها شناخت، شغل، وضعیت، تأیید خود است، مدیر چندین گزینه دیگر برای ابزارهای نامشهود دارد:

• مشارکت در تصمیم گیری
• تفویض اختیار
• مشارکت در پروژه جدید شرکت
• انتقال یک مشتری مهم (کلیدی).

هر شرکتی از مواردی که قبلاً توضیح داده شده استفاده می کند یا گزینه های خاص خود را ارائه می دهد. همه چیز به فرهنگ سازمانی، اهداف استراتژیک و اهداف آن بستگی دارد. اما، هنگام ترکیب ابزارهای انگیزشی خاص هنگام ساختن یک سیستم مشترک، لازم است به یاد داشته باشید که ابزارهای ناملموس تنها زمانی قابل استفاده هستند که کارکنان از نظر مادی راضی باشند. آن ها زمانی که انتظارات مادی آنها برآورده شود، و در اینجا ما نه تنها در مورد دستمزد، بلکه در مورد بسته کامل غرامت صحبت می کنیم. اغلب، شرکت ها به سادگی فراموش می کنند که علاوه بر دستمزد و پاداش، به کارمندان، به عنوان مثال، ناهار رایگان، هزینه های سفر، روزهای تعطیل اضافی و حقوق مرخصی استعلاجی به مقدار بیشتر از آنچه در قانون کار پیش بینی شده است، ارائه می شود. فدراسیون روسیه. این نیز کل مؤلفه مالی بسته جبران خسارت است. شما نباید فوراً حقوق خود را افزایش دهید، بلکه باید تمام اجزای بسته جبرانی را محاسبه کنید و سپس مشخص می شود که ممکن است بسته حقوقی شما کمتر و حتی گاهی بالاتر از میانگین بازار نباشد.

سیستم جبران خسارت شرکت نیز ارتباط تنگاتنگی با سیستم انگیزش دارد. در اصل، سیستم پاداش بازتابی از استراتژی توسعه شرکت و جهت گیری انگیزه کارکنان است.

سیستم انگیزه و پاداش شرکت کاملاً فردی است و صرفاً کپی برداری از رقبا عملاً منجر به موفقیت نمی شود. این امر به ویژه در مورد مدیران ارشد شرکت صادق است. ببینید، به عنوان یک قاعده، مدیران ارشد انگیزه دارند، یعنی. تشویق به کار موثر و مسئولانه:

• وابستگی مستقیم سود به نتایج
• شفافیت و کنترل پذیری
• وضعیت مدیر ارشد
• قرارداد روشن
• سیستم الزامات و وظایف در مرحله برنامه ریزی استراتژیک

مشکل اصلی در ایجاد انگیزه در مدیران ارشد حتی عوامل مادی نیست. به عنوان یک قاعده، همه چیز کم و بیش با سیستم جبران خسارت در اینجا سازگار است؛ همه می دانند که رقبا چه چیزی را ارائه می دهند و سعی می کنند به اصطلاح از لیست کلی منحرف نشوند. اگر لیست محرک ها را تجزیه و تحلیل کنید، خواهید دید که اصلی ترین چیزی که ممکن است مورد توجه یک مدیر ارشد باشد، موقعیت او در شرکت، کیفیت وظایف حل شده و رابطه بین قدرت و منابع و مسئولیت او است.

متأسفانه، اجرای دومی دشوارترین است. اینجاست که هنگام هماهنگی منافع مدیر ارشد و مالک، تضاد منافع آغاز می شود. این به این دلیل است که از یک طرف چارچوب قانونی کاملی برای چنین انتقال مسئولیت و اختیار نداریم، از طرف دیگر ترس متقابل مالک و مدیر ارشد وجود دارد که این ترس متقابل است. اینطور به نظر می رسد: "اگر او مرا فریب دهد (من را راه اندازی کند) چه می شود، کسب و کار من را از بین می برد، ...). سوال "چگونه می توانم به او اعتماد کنم؟" در تمام پروژه های مشاوره ای که چنین مشکلاتی باید وجود داشته باشد دائماً مطرح می شود. حل کرد.

راه برون رفت از این وضعیت به نظر من یک توافقنامه تکمیلی بسیار کامل و مفصل به قرارداد کار است که در آن کلیه برنامه های انگیزشی، فرصت های آموزشی، وظایف محول شده (به همراه منابع و مسئولیت ها) و ... از قبل تعیین شده است.

و اغلب وجود چنین توافقنامه ای با حقوق و تعهدات مشخص شده طرفین، با وظایف مشخص شده در مراحل مشخص شده، و متناسب با آن پاداش تعیین شده، دلیلی است که یک مدیر ارشد موافقت می کند حتی با غرامت کمتر به شرکت بپیوندد. در مقایسه با رقبا) کیسه پلاستیکی.

چه چیز دیگری می توانید به کارمندان ارائه دهید:

• نام تجاری
• تولید - محصول
• دستمزد کار
• تیم خوب
• فرصت آموزش
• حرفه

بنابراین، انگیزه کارکنان منبع مهمی برای یک شرکت است که به آن اجازه می دهد تا به جلو حرکت کند و به اهداف خود دست یابد. ابزارهای انگیزشی مالی و غیر مالی وجود دارد که شرکت از ترکیب آنها صرفاً به صورت فردی استفاده می کند. و همچنین لازم به یادآوری است که اساس همیشه تعادل بین منافع کارمند و منافع شرکت است.

منبع: مجله «مشاور کارگردان» (شماره 4، 1381)

تقریباً در تمام ادبیات مدیریت، داستان در مورد روشهای ایجاد انگیزه در پرسنل مدتهاست که اشکال متعارفی پیدا کرده است و به راحتی در این طرح قرار می گیرد: نظریه های محتوایی انگیزش (هرم مازلو - نظریه مک کللند - نظریه هرزبرگ) - نظریه های فرآیندی انگیزش (نظریه انتظار، نظریه برابری و غیره).بیشتر بخش‌های اساسی در مورد انگیزه که از یک کتاب درسی مدیریت به کتاب دیگر سرگردان می‌شوند، فقط اصلاحات جزئی از متن «مبانی مدیریت» نوشته مایکل مسکن و برخی منابع غربی دیگر هستند. با این حال، تئوری های موجود در مورد انگیزه، همانطور که عمل نشان می دهد، کمک نکن در حل مشکلات انگیزشی واقعی که برای مدیران ایجاد می شود و حتی بیشتر از آن در ایجاد یک سیستم انگیزشی هماهنگ. یکی از جالب ترین تلاش ها برای ایجاد مدلی از انگیزه پرسنل توسط V. Bovykin در کار خود "مدیریت جدید" انجام شد. با این حال، V. Bovykin در تلاش برای ایجاد "نظریه علایق" خود، با شور و شوق جدلی، به سمت پاک کردن منحصر به فرد بودن یک فرد حرکت کرد و تفاوت ها در جهت گیری های انگیزشی افراد را "سطح" کرد. V. Bovykin می نویسد: "علایق به ویژگی های شخصیتی یک فرد بستگی ندارد، زیرا آنها بر اساس نیازها هستند." در عین حال، V. Bovykin در حال حاضر مشکل انگیزه کارکنان را در خط مقدم قرار می دهد و خاطرنشان می کند که "مسیر ... به بالاترین کارایی فرآیند مدیریت تنها از طریق است. حل مشکل انگیزه کار موثر..." . او به ویژه تاکید می کند که مشکل انگیزه تنها با معرفی یک مکانیسم موثر برای ایجاد انگیزه در کار کارگران قابل حل است. با این حال، بدیهی است که در حال حاضر برای شکل‌دهی یک استراتژی مؤثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان، بازنگری ریشه ای در روابط سنتی کار در شرکت ها مورد نیاز استبین کارمند و کارآفرین با این حال، نویسنده بدون اشتراک کامل دیدگاه های V. Bovykin در مورد نظریه مدیریت، نمی تواند با اعتبار بیانیه فوق موافق نباشد.

این مقاله مدل خاصی از انگیزه کارکنان ارائه نمی کند. تنها کلی ترین دستورالعمل ها برجسته شده است که باید توسط مدیریت سازمان در هنگام تجزیه و تحلیل یا ایجاد شرایط انگیزشی و محرک در رابطه با کارمند مورد توجه قرار گیرد. نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل شود که کارمند نگرش مثبتی نسبت به طیف وظایف خود و "قوانین بازی" پیشنهادی دارد، که مستلزم تزکیه و تشویق است. خودتعیین درست کارمند. خود تعیینی نه تنها به معنای درک کافی، بلکه پذیرش آگاهانه کارمند از شرایط هنجاری کار و زندگی خود در سازمان است. بر اساس نظریه های روانشناختی انگیزش A.N. لئونتیوا، O.S. انیسیموا و همکاران، نویسنده تلاش کردند تا اصلاحات لازم را در رویکرد راهبردی مدیریت انگیزش کارکنان انجام دهند و زمینه‌هایی را مورد بحث قرار دهند که بدیهی است که وجود یک سیستم انگیزشی و انگیزه‌ها بدون آن غیرممکن است. برای شروع، ما سعی خواهیم کرد درجه عدم اطمینان را در درک معنای مفاهیم کلیدی موضوع کاهش دهیم. "انگیزه" و "تحریک".

بیایید آن را در قالب تعریف کنیم

اغلب، هنگامی که در مورد علاقه یک کارمند به بهره وری بالای کار صحبت می شود، مدیران مجرب از اصطلاحات "انگیزه" و "تحریک" به عنوان مترادف های نزدیک به معنای استفاده می کنند. آنها می گویند که تفاوت بین آنها ناچیز است و به نظریه پردازان اجازه می دهند تفاوت های ظریف را "گرفتن" کنند - ظاهراً آنها وقت آزاد بیشتری برای لذت های اصطلاحی دارند. این یک سنت اساساً نادرست و بسیار مخرب برای مدیران شاغل است. چنین بیهودگی اغلب علت اصلی بسیاری از سوء تفاهمات در مدیریت پرسنل است.

در «اردوگاه» نظریه پردازان مدیریت مرز مشخصی بین «انگیزه» و «تحریک» وجود ندارد. نویسنده در اینجا مورد نقد دقیقی از نامطلوب بودن نظرات موجود در مورد این موضوع نظریه پردازان قرار نخواهد گرفت. یک خواننده بی اعتماد می تواند به راحتی این موضوع را با نگاه کردن به چند صفحه در نظریه مدیریت که به انگیزه کارکنان اختصاص دارد تأیید کند. اجازه دهید خود را به تعریف انگیزه ای که توسط مقامی مانند مسکون م.خ. او در اثر معروف خود "مبانی مدیریت" می نویسد: انگیزه- روند تحریک خود و دیگران برای فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف فردی و کلی سازمان." تعریف انگیزه از طریق مشوق ها (و بالعکس) در بین متخصصان مدیریت بسیار متداول است. اگر این واقعیت را نیز در نظر بگیریم که برای بسیاری، انگیزه شناسایی شده است. با پاداش، ما در نهایت تصویر گیج کننده ای در این جنبه از مدیریت پرسنل دریافت می کنیم.

بیایید سعی کنیم اول از همه تفاوت بین "محرک" و "انگیزه" را روشن کنیم. در اینجا سه ​​تعریف از انگیزه وجود دارد.

محرک - این یک چوب نوک تیز است که برای راندن حیوانات استفاده می شد.

محرک (لات. محرک - گواد، راننده) - خارجیانگیزه برای عمل، انگیزه، انگیزه دلیل. [فرهنگ لغات بیگانه. اد. I.V. لخینا و پروفسور. F.N. پتروا. - M. - UNVES. - 1995]

محرک - فیزیکیعامل (محرک) که بر روی یک اندام حسی (گیرنده) اثر می گذارد. [فرهنگ روانشناسی / ویرایش. V.P. زینچنکو، بی.جی. مشچریاکووا. - ویرایش دوم - M.: Pedagogy-Press، 1996]

طرح 1

از این تعاریف مشخص می شود که محرک چیزی است خارجی در رابطه با یک شخص در مرحله دوم، محرک مشخص می شود توانایی "تحریک" اندام های حسی انسان، یعنی تأثیر در عملکرد محرک باید در آستانه حساسیت انسان انجام شود. بنابراین، در یک مفهوم گسترده، یک محرک، تأثیری است از سوی یک فرد بر دیگری که او را وادار می‌کند تا اقدامی جهت‌دار مورد نظر آغازگر تأثیر را انجام دهد. اگر این تأثیر باعث القای عمل خاصی نشود، می توان چنین محرکی را در نظر گرفت غیر تاثیرگذار. به طور خلاصه: محرک به فرد داده می شود کسی از خارج (نمودار 1 را ببینید) .

حالا در مورد "انگیزه". انگیزه، به گفته پروفسور O.S. Vikhansky، درون یک فرد است. به عبارت دیگر، انگیزه یک تصویر ایده آل در است درونی؛ داخلی از نظر آگاهی انسان ثانیاً، این فقط یک نمایش ایده آل نیست، بلکه تصویری پرانرژی از آنچه ضروری است، است. نیاز قابل توجه موضوع. منبع نیروی محرک انگیزه است نیاز دارد. همانطور که روانشناسی کلاسیک فعالیت الکسی نیکولاویچ لئونتیف به درستی اشاره کرد، تنها در نتیجه برآورده شدن یک نیاز با یک شی که به آن پاسخ می دهد، برای اولین بار قادر به هدایت و تنظیم فعالیت می شود. "برقراری یک نیاز با یک شی، عملی است... از عینیت بخشیدن به یک نیاز - پر کردن آن با محتوایی که از دنیای اطراف گرفته شده است. این نیاز را به سطح واقعی روانشناختی، یعنی به یک انگیزه منتقل می کند." . بنابراین شکل‌گیری انگیزه بر اساس سیستم نیاز فرد است و به عبارتی نتیجه می‌دهد از درون (نمودار 2 را ببینید) .

طرح 2

بدین ترتیب، تحریک فرآیند تأثیرگذاری بر شخص است نیاز قابل توجهبرای او خارجیموضوع (شیء، شرایط، موقعیت، و غیره)، که شخص را به آن ترغیب می کند مسلم - قطعیاقدامات (اقامت در شرایط راحت و غیره).

انگیزه(به عنوان یک فرآیند) - فرآیند مقایسه عاطفی و حسی تصویر نیاز خود با تصویر یک شی خارجی (مقابله برای موضوع نیاز) وجود دارد.(نمودار 2.II را ببینید). یا، انگیزه (به عنوان مکانیزم) است مکانیسم ذهنی درونی انسان، که تشخیص یک مورد را تضمین می کند که نیاز را برآورده می کند و رفتار هدایت شده را برای تخصیص این آیتم (در صورت برآورده شدن نیاز) تحریک می کند.بنابراین، به طور متناقض، صحبت در مورد آن کاملاً صحیح نیست انگیزه یک فرد، کارکنانو غیره از مدیریت سازمان! تو میتونی صحبت کنی در مورد سازماندهی یا مدیریت انگیزه (فرایندهای انگیزشی) یک فرد، کارکنان و غیره.(نمودار 2 نشان می دهد که انگیزه می تواند بدون کمک بیرونی در فرد ایجاد شود).

بیایید به سمت عمل شناسی حرکت کنیم

پس قطعیت های مفهومی فوق چگونه می توانند به ما کمک کنند؟

در سطح استراتژیک، با توجه به معیارهای معرفی شده، سه نوع سیاست پرسنلی را می توان در مدیریت علاقه پرسنل به کارشان تشخیص داد:

• غلبه نظام تحریک کنندهتاثیرات بر پرسنل سازماندر این حالت، سازمان بر استفاده از انگیزه های مختلف (معمولاً مادی) برای افزایش علاقه کارکنان سازمان به کار مولد تمرکز می کند. به عنوان مثال، همانطور که F. Taylor این رویکرد را بیان کرد، برای ایجاد علاقه در بین کارکنان به نتایج بالای کارشان، ضروری است. اطمینان از ارتباط روشن بین نتایج کار و دستمزد.
• غلبه نظام انگیزشیمدیریت پرسنل سازمان.این نوع خط مشی پرسنلی تاکید پیشرو در ارتباط با فعالیت ایدئولوژیک قدرتمند مدیریت در سازمان، با به فعلیت رساندن شور و شوق فداکارانه کارکنان و غیره را بر عهده دارد. به عنوان مثال، این رویکرد اغلب در سازمان های نوظهور (در حال شکل گیری) به دلیل نداشتن یک پایگاه مادی به عنوان مبنایی برای مشوق ها غالب است.
• هماهنگ ترکیبی از مجموعه ای از تأثیرات محرک و مدیریت انگیزشیپرسنل، با توجه به ماهیت جامع (اساسی) سیاست انگیزشی. این رویکرد را می توان با حذف افراط های دو رویکرد اول بهینه ترین روش در نظر گرفت. به عنوان یک قاعده، چنین سیاستی توسط سازمان‌هایی اجرا می‌شود که از همه جنبه‌ها توسعه یافته‌اند، که در آن فرهنگ شرکتی مبتنی بر ارزش قبلاً شکل گرفته است و این فرهنگ توسط مکانیزم عادلانه برای توزیع منافع مادی سازمان پشتیبانی می‌شود.

چرا در ترکیبی از سیاست‌های انگیزشی و تشویقی، سیاست انگیزشی «شامل» است؟ واقعیت این است که فرهنگ سازمانی، که شامل مکانیسم‌هایی برای مدیریت انگیزه کارکنان است، پایه بسیار قوی‌تری نسبت به مشوق‌های مادی است. به عنوان مثال، چنین سازمانی می تواند در مواقع دشوار بحران دوام بیاورد، که بعید است برای سازمانی که اساس علاقه به کار کارکنان آن فقط حقوق و پاداش بالا باشد، امکان پذیر باشد. علاوه بر این، تجربه عملی موفق ترین شرکت های ژاپنی در زمینه استراتژی پرسنلی تأیید می کند که فرهنگ سازمانی و جهت گیری های ارزشی بسیار مهم تر از پاداش های مادی و سایر مشوق ها هستند.

هنگام توسعه یک سیستم انگیزش و انگیزه برای کارکنان سازمان، توجه به دو جنبه بسیار مهم است: کیفیت. مرحله حیات سازمان و نوع شناسی کارکنان .

مبانی سیستم انگیزه کار بهینه

در اینجا چند مورد اولیه وجود دارد مفاد سیستم بهینه انگیزه کار (از این پس COMT نامیده می شود). این مقررات کلی باید مبنای یک سیستم منصفانه انگیزش کارکنان را تشکیل دهد. نقض هر یک از آنها باعث می شود که سیستم انگیزشی ناکارآمد یا حتی مضر باشد.

تمرکز سیستم های انگیزش کار باید مطابق با استراتژی منابع انسانیو استراتژی منابع انسانی باید با آن مطابقت داشته باشد استراتژی کلی سازمان

سیستم انگیزه کار باید در نظر گرفته شود ویژگی های شرایط خارج از سازمان

محیط قانونی: COMT باید قوانین کار و سایر قوانین موجود را در نظر بگیرد

محیط اقتصادی: COMT باید وضعیت بازار کار و شرایط عمومی اقتصادی در ایالت، منطقه و غیره را در نظر بگیرد.

محیط اجتماعی: SOMT باید میانگین استاندارد زندگی (دستمزد زندگی)، ویژگی های انجمن های حرفه ای و عمومی را که کارکنان سازمان در آنها به نوعی شامل می شوند، سطح جرم و جنایت، چشم انداز منطقه، سطح تنش را در نظر بگیرد. ، و غیره.

موقعیت سیاسی: COMT باید وضعیت سیاسی عمومی منطقه (حضور اعتصابات، اعتصابات و غیره) را در نظر بگیرد.

عوامل تکنولوژیکیتوسعه صنعت

عوامل اجتماعی-فرهنگی: COMT باید سنت های فرهنگی، هنجارهای اجتماعی تثبیت شده رفتار و غیره را در نظر بگیرد.

فاکتورهای محیطی: COMT باید وضعیت محیطی را به خصوص در شرایط نامساعد محیطی در نظر بگیرد.

سیستم انگیزش کار باید شامل به عنوان بخشیمکانیسم برای تحریک بهینه زایمان (نمودار 3 را ببینید).

طرح 3

COMT برای ارائه کافی طراحی شده است انگیزهکارمند برای کار در سازمان و به دامنه وظایف حرفه ای خود.

COMT کار کارکنان را تشویق می کند با ارزشبرای سازمان در این راستا، COMT باید موارد زیر را هدف قرار دهد:

حفظ عملکرد مورد نیاز

افزایش بهره وری

حفظ هنجارهای سازمانی

بهبود استانداردهای سازمانی

ساختار سیستم انگیزش کار بهینه

بر اساس سه نوع رفتار فعالیت فوق (فردی، موضوعی و شخصیتی) و بر اساس جوهر هنجاری هر فعالیت، ما به یک جهانی جهانی دست پیدا می کنیم. ساختار سه بلوکیسیستم های انگیزش بهینه کار (نگاه کنید به نمودار 4).

بلوک اول COMT(1): جنبه فردی این بلوک COMT خدمت می کند عمومی علاقه به کار کارمند جذب شدهدر این سازمان

بلوک دوم COMT(2): جنبه ذهنی این بلوک خدمت می کند نظم عملکرد و علاقه هنجاری تولیدی و فعالیت کارکنان

طرح 4

بلوک سوم COMT(3): جنبه شخصی . عملکرد این بلوک مدیریت انگیزه کارکنان است، فعالیت کارمند با هدف منطقی کردن کار او (خلاقانه، نوآورانه و غیره).

سه بلوک معرفی شده نوعی "سه ستون" را تشکیل می دهند که سیستم انگیزش پرسنل باید بر روی آنها ساخته شود.

دستورالعمل های کلی برای ایجاد انگیزه در کارکنان

مبانی استراتژیک کلی سیستم انگیزش کار

سیاست انگیزشی متناسب با ماهیت فعالیت بر اساس نیاز است تشویق به رعایت کارکنان سازمان به پنج گروه اصلی الزامات نظارتی (نگاه کنید به نمودار 5).

طرح 5

الزامات نظارتی عمومی برای همه کارکنان سازمان (الزامات نظم و فرهنگ سازمانی).این یک چارچوب هنجاری مشترک برای همه اعضای سازمان از جمله مدیریت است. علاوه بر این، مطلوب است که مدیریت بر رعایت هنجارهای عمومی شرکت تأکید کند، زیرا این امر می تواند الگوی مطلوب را برای اعضای کمتر وظیفه شناس سازمان ایجاد کند. در مقابل، نقض هنجارهای مشترک توسط کارکنان مدیریت به سرعت منجر به از هم پاشیدگی نظم و انضباط در سراسر سازمان می شود ("ماهی از سر می پوسد").

الزامات نظارتی برای فعالیت های مدیریت (برای مدیران) و اجرایی (برای مجریان). . مشخص است که انضباط اجرایی کلید سازمان در فعالیت های هر بنگاهی است و نبود آن منشأ سقوط است. بنابراین شرایط انگیزشی در سازمان باید پشتوانه انضباط عملکرد باشد.

تجربه این را نشان می دهد اقتدارگرا سبکمدیریت، به عنوان یک قاعده، در حفظ انضباط اجرایی کاملاً مؤثر است. با این حال، غالباً چنین سازمان‌های اجرایی تنها یک «پرده بیرونی» است و با «افراط» دستوری می‌تواند آنقدر رسمی شود که منجر به تخریب شود. (اعتصاب به سبک شرقی در این زمینه قابل توجه است: پایبندی رسمی، بدون فکر و نمایشی به کلیه مقررات و دستورالعمل ها. در این صورت، فعالیت متوقف می شود و «اعتصاب کنندگان» رسماً آسیب ناپذیر می مانند. ایجاد دستورالعمل برای همه مناسبت ها. یک موضوع بسیار اتوپیایی است.)

اما نقطه مقابل رهنمود بودن است سبک مجازبیشتر به کاهش انضباط اجرایی، به ویژه در میان بخش کم هوشیاری کارگران کمک می کند. ایجاد تعادل بین این افراط ها یکی از مهمترین وظایف یک رهبر است. یک سیستم انگیزشی شایسته می تواند از طریق شرایطی که فرمان اجرایی را تشویق می کند، خدمات ارزشمندی را در این زمینه به او ارائه دهد.

استانداردهای عملکردی حرفه ای هر کارمند باید یک محدوده کاملاً مشخص از وظایف معمول در محل کار داشته باشد و هر کارمند باید الزامات ناشی از منطق حل این وظایف را برآورده کند. شرایط انگیزشی در سازمان باید به پرورش روحیه حرفه ای و عملکردی کارکنان، درک آنها از ادغام بخشی از وظایف خود در وظایف کلی شرکت کمک کند. سیستم انگیزشی که در خدمت این تاکید هنجاری است باید هرگونه تبعیض حرفه ای را حذف کند و فرصت های اخلاقی و مادی برابر را برای نمایندگان کارکردهای مختلف ایجاد کند.

هنجارهای موضعی (یا هنجارهای تعاملات متقابل). حضور افراد متخصص در زمینه کاری خود در شرکت شرط لازم، اما نه کافی برای عملکرد موثر کل شرکت است. به همان اندازه مهم ثبات است مکانیسم تعامل بین کارکنان بخش های مختلف به نوبه خود، عملکرد صاف مکانیسم تنها در صورت وجود امکان پذیر است اطمینان تنظیمی روابط تجاریو تمایل کارگران به رعایت این استانداردها. در نتیجه یکی از زمینه های جهت گیری انگیزشی باید خدمت کند روابط سازنده بین کارکنان، بخش ها و غیره

شایان ذکر است که برخی از روانشناسان و تعارض شناسان هنگام تحلیل فعالیت های عملی، علل بیشتر تعارضات در سازمان ها را تنها در ناهماهنگی بین فردیکارگران متضاد بدون مناقشه بر وجود این نوع درگیری ها، می خواهیم بر وجود و درگیری های بوجود آمده در زمینه های تجاری . به ویژه، به دلیل عدم وجود یا بی توجهی کارکنان به هنجارهای تعامل متقابل. این در تمایل به تحمیل کار "مرز"، به عنوان مثال، در انتقال محصول خود به "همسایه" خود و غیره بیان می شود. ماهیت تجاری ادعاهای متقابل در بین کارکنان به سرعت به ضدیت های بین فردی تبدیل می شود که توسط کارشناسان تعارض ذکر شده با موفقیت ثبت شده است. پس از این، مبارزه قهرمانانه با عواقب آغاز می شود...

قوانین روابط بین فردی . برخلاف پاراگراف قبلی، اهمیت حفظ روابط بین فردی "گرم" توسط سیستم انگیزشی در اینجا مورد تاکید قرار گرفته است. اهمیت این لایه انگیزشی توسط هرکسی که با شکست یک کسب و کار به دلیل مخالفت های بین فردی، درگیری های بین فردی بر اساس دلایل غیراصولی (هر روزه) و غیره مواجه شده باشد، تایید می شود. به طور کلی، تعداد بسیار کمی از کارمندان موفق می شوند. قابل تحمل نیستضدیت های شخصی در حوزه تجاری روابط. بهترین ابزار برای حفظ روابط بین فردی عادی:

الف) گنجاندن سیستم های ارزشی مرتبط با حوزه روابط بین فردی در سازمان در فرهنگ سازمانی؛

ب) حفظ شرایط انگیزشی که باعث علاقه کارکنان به تعامل بدون تعارض می شود.

سلام! در این مقاله همه چیز را در مورد انگیزه کارکنان به شما خواهیم گفت.

امروز یاد خواهید گرفت:

1. انگیزه چیست و چرا باید کارکنان را تحریک کرد.
2. چه نوع انگیزه هایی وجود دارد.
3. موثرترین روش ها برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام کارآمد وظایفشان.

مفهوم انگیزش کارکنان

خیلی اوقات پیش نمی آید که با فردی ملاقات کنید که کاملاً و کاملاً از شغل خود راضی باشد. این به این دلیل است که افراد اغلب موقعیت‌هایی را اشغال می‌کنند که مطابق خواسته‌شان نیست. اما این در حیطه اختیارات مدیر است که مطمئن شود روند کار برای همه راحت است و کارمندان وظایف خود را با لذت انجام می دهند.

تاجران موفق به طور مستقیم می دانند که کارکنان آنها باید از هر طریق ممکن، یعنی انگیزه، تحریک و تشویق شوند. بهره وری نیروی کار، کیفیت کار انجام شده، چشم انداز توسعه شرکت و غیره به این بستگی دارد.

ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان – اینها فعالیت هایی هستند که با هدف ضمیر ناخودآگاه شخص انجام می شوند، زمانی که او میل به کار موثر و انجام وظایف شغلی را دارد.

به عنوان مثال، تیمی را تصور کنید که در آن رئیس به زیردستان خود اهمیتی نمی دهد. برای او مهم است که کار به طور کامل تکمیل شود. اگر کارمندی در انجام کاری کوتاهی کند، جریمه می شود، توبیخ یا مجازات دیگری دریافت می کند. در چنین تیمی فضای ناسالمی وجود خواهد داشت. همه کارگران نه به میل خود، بلکه از روی اجبار و با هدف ...

حال بیایید گزینه دیگری را در نظر بگیریم، جایی که کارفرما از هر طریق ممکن به کارکنان انگیزه می دهد. در چنین سازمانی، همه کارکنان احتمالاً روابط دوستانه ای دارند؛ آنها می دانند برای چه کاری کار می کنند، دائماً در حال توسعه هستند، برای شرکت سود می برند و از این امر رضایت اخلاقی دریافت می کنند.

یک مدیر خوب باید بتواند کارکنان را تحریک کند. همه از کارمندان عادی گرفته تا بالاترین مدیریت شرکت از این سود می برند.

اهداف انگیزشی پرسنل

انگیزه به منظور متحد کردن منافع شرکت و کارمند انجام می شود. یعنی شرکت نیاز به کار باکیفیت دارد و کارکنان به حقوق مناسب نیاز دارند.

اما این تنها هدفی نیست که توسط مشوق های کارکنان دنبال می شود.

مدیران با ایجاد انگیزه در کارکنان تلاش می کنند:

• علاقه و جذب پرسنل ارزشمند؛
• به حداقل رساندن تعداد افرادی که ترک می کنند (حذف "تعویض کارکنان")؛
• بهترین کارمندان را شناسایی کنید و شایسته آن باشید.
• نظارت بر پرداخت ها

نظریه های انگیزش کارکنان

بسیاری از تاجران مشتاق، بدون فکر به حل مسائل انگیزشی می پردازند. اما برای رسیدن به نتایج مطلوب، فقط کافی نیست. تجزیه و تحلیل مشکل و حرکت به سمت حل مناسب آن ضروری است.

برای این کار لازم است تئوری های انگیزش افراد مشهور بررسی شود. اکنون به آنها نگاه خواهیم کرد.

نظریه مازلو

آبراهام مزلو استدلال کرد که برای ایجاد انگیزه مؤثر در کارکنان خود، باید نیازهای آنها را مطالعه کنید.

او آنها را به 5 دسته تقسیم کرد:

1. نیازهای بدنی- این تمایل فرد برای ارضای نیازهای خود در سطح فیزیولوژیکی است (نوشیدن، خوردن، استراحت، داشتن خانه و غیره).
2. نیاز به ایمن بودن- همه مردم تلاش می کنند تا در آینده مطمئن باشند. احساس امنیت جسمی و روحی برای آنها مهم است.
3. نیازهای اجتماعی- هر فردی دوست دارد بخشی از جامعه باشد. او برای داشتن خانواده، دوستان و غیره تلاش می کند.
4. نیاز به شناخت و احترام- مردم می کوشند مستقل، شناخته شده، دارای مقام و اقتدار باشند.
5. نیاز به ابراز وجود- یک فرد همیشه در تلاش است تا ارتفاعات را فتح کند، به عنوان یک شخص رشد کند و پتانسیل خود را درک کند.

فهرست نیازها به گونه ای تنظیم شده است که اولین مورد مهم ترین و آخرین مورد کمتر اهمیت دارد. یک مدیر مجبور نیست همه چیز را 100٪ انجام دهد، اما مهم است که سعی کنید هر نیازی را برطرف کنید.

نظریه "X و Y" مک گرگور

نظریه داگلاس مک گرگور بر این واقعیت استوار است که افراد را می توان به دو طریق کنترل کرد.

استفاده كردن نظریه X، کنترل با استفاده از یک رژیم استبدادی انجام می شود. فرض بر این است که تیم افراد به هم ریخته است، مردم از کارشان متنفرند، از هر طریق ممکن از وظایف خود شانه خالی می کنند و نیاز به کنترل شدید مدیریت دارند.

در این صورت، برای بهبود کار، نظارت مستمر بر کارکنان، تشویق آنها به انجام وظیفه‌ای وظیفه‌ای و توسعه و اجرای نظام مجازات ضروری است.

تئوریYکاملا متفاوت از قبلی بر اساس این واقعیت است که تیم با فداکاری کامل کار می کند، همه کارکنان رویکردی مسئولانه برای انجام وظایف خود دارند، افراد خود را سازماندهی می کنند، به کار علاقه نشان می دهند و برای توسعه تلاش می کنند. بنابراین، مدیریت چنین کارکنانی نیازمند رویکردی متفاوت و وفادارتر است.

نظریه هرزبرگ (انگیزشی-بهداشتی)

این نظریه بر این اساس استوار است که انجام کار به دلایل مختلف باعث رضایت یا نارضایتی فرد می شود.

اگر یک کارمند به ابراز وجود او کمک کند، از شغل خود راضی خواهد بود. توسعه پرسنل به امکان رشد شغلی، پیدایش احساس مسئولیت و به رسمیت شناختن دستاوردهای کارکنان بستگی دارد.

عوامل انگیزشی پرسنل که منجر به نارضایتی می شود با شرایط بد کاری و کاستی در فرآیند سازمانی شرکت همراه است. این می تواند دستمزد پایین، شرایط کاری بد، فضای ناسالم در تیم و غیره باشد.

نظریه مک کللند

این نظریه مبتنی بر این واقعیت است که نیازهای افراد را می توان به 3 گروه تقسیم کرد.

1. نیاز کارکنان به مدیریت و تأثیرگذاری بر افراد دیگر. افراد با این نیاز را می توان به 2 گروه تقسیم کرد. اولین ها فقط می خواهند دیگران را کنترل کنند. دومی برای حل مشکلات گروهی تلاش می کند.
2. نیاز به موفقیت. افراد مبتلا به این نیاز هر بار تلاش می کنند تا کار خود را بهتر از دفعه قبل انجام دهند. آنها دوست دارند به تنهایی کار کنند.
3. نیاز به مشارکت در برخی فرآیندها. اینها کارکنانی هستند که خواهان شناسایی و احترام هستند. آنها دوست دارند در گروه های سازمان یافته کار کنند.

بر اساس نیاز مردم، لازم است اقدامات تشویقی لازم ارائه شود.

نظریه فرآیند تحریک کارکنان

این نظریه مبتنی بر این واقعیت است که شخص می خواهد در عین دوری از درد به لذت برسد. مدیر با توجه به این نظریه باید به کارکنان بیشتر پاداش دهد و کمتر تنبیه کند.

نظریه وروم (نظریه انتظار)

از نظر وروم، ویژگی های انگیزش پرسنل در این واقعیت نهفته است که فرد کاری را انجام می دهد که به نظر او نیازهای او را با بالاترین کیفیت ممکن برآورده می کند.

نظریه آدامز

معنای این نظریه چنین است: کار انسان باید بر اساس آن پاداش داده شود. اگر کارمندی کمتر دستمزد می گیرد، بدتر کار می کند و اگر اضافه دستمزد دریافت می کند، در همان سطح کار می کند. کار انجام شده باید به طور عادلانه جبران شود.

انواع انگیزه کارکنان

راه های زیادی برای ایجاد انگیزه در کارکنان وجود دارد.

بسته به اینکه چگونه بر زیردستان خود تأثیر می گذارید، انگیزه می تواند:

سر راست- زمانی که کارمند بداند که اگر کار به سرعت و کارآمد انجام شود، پاداش اضافی نیز دریافت خواهد کرد.

انگیزه مستقیم به نوبه خود به موارد زیر تقسیم می شود:

• انگیزه مادی کارکنان- هنگامی که یک کارمند تحریک می شود، پاداش، پاداش نقدی، سفر به آسایشگاه و غیره؛
• انگیزش غیر مادی پرسنل- زمانی که کار کارکنان توسط مدیریت به رسمیت شناخته شود، گواهینامه ها، هدایای به یاد ماندنی، بهبود شرایط کار، تنظیم ساعات کار و غیره به آنها داده می شود.

غیر مستقیم- در جریان فعالیت های تحریک کننده، علاقه کارمند به کار تجدید می شود، پس از انجام یک کار احساس رضایت می کند. در این حالت کارکنان احساس مسئولیت قوی تری دارند و کنترل مدیریت غیرضروری می شود.

اجتماعی- یک فرد می فهمد که بخشی از یک تیم و بخشی جدایی ناپذیر از تیم است. او می ترسد همکارانش را ناامید کند و هر کاری انجام می دهد تا وظایف محول شده را تا حد امکان به بهترین نحو انجام دهد.

روانشناسی– فضای خوب و دوستانه ای برای کارمند در تیم و خود شرکت ایجاد می شود. یک فرد باید بخواهد سر کار برود، با مشارکت در فرآیند تولید، باید رضایت روانی دریافت کند.

کار یدی- روش های تحریک با هدف خودآگاهی انسان.

حرفه- وقتی انگیزه بالا رفتن از نردبان شغلی است.

جنسیت- انگیزه کارمند از فرصتی برای لاف زدن در مورد موفقیت های خود به افراد دیگر است.

آموزشی- میل به کار زمانی ایجاد می شود که یک کارمند می خواهد پیشرفت کند، چیزی یاد بگیرد و آموزش ببیند.

برای اینکه روش های انگیزش کارکنان به نتیجه مطلوب برسد، لازم است از انواع مشوق های کارکنان به صورت ترکیبی استفاده شود.

سطوح پایه انگیزه کارکنان

همه افراد منحصر به فرد و فردی هستند. برخی از آنها حرفه ای هستند و چشم انداز رشد شغلی برای آنها بسیار مهم است، در حالی که برخی دیگر ثبات و عدم تغییر را ترجیح می دهند. بر اساس این ملاحظات، مدیران باید درک کنند که روش های تحریک کارکنان باید به صورت جداگانه برای هر کارمند انتخاب شود.

3 سطح انگیزه وجود دارد:

1. انگیزه فردی- کار کارمند باید به طور شایسته پرداخت شود. هنگام محاسبه میزان پرداخت ها، دانش، مهارت ها و توانایی هایی که کارمند دارد باید در نظر گرفته شود. مهم است که برای زیردستان روشن شود که اگر وظایف خود را به خوبی انجام دهد، ترفیع دریافت خواهد کرد.
2. انگیزه تیم- گروهی از مردم که با یک علت و هدف متحد شده اند کارآمدتر عمل می کنند. هر یک از اعضای تیم می داند که موفقیت کل تیم به اثربخشی کار او بستگی دارد. هنگام ایجاد انگیزه برای گروهی از افراد، بسیار مهم است که فضای درون تیم دوستانه باشد.
3. انگیزه سازمانی- کل تیم شرکت باید در یک سیستم متحد شود. مردم باید درک کنند که سازمان آنها یک مکانیسم واحد است و نتیجه مثبت به اقدامات همه بستگی دارد. این یکی از سخت ترین وظایف یک رهبر است.

رویکرد سیستماتیک به انگیزش کارکنان

به منظور انجام شایسته فعالیت های تشویقی، لازم است به یاد داشته باشید که انگیزه یک سیستم متشکل از 5 مرحله است.

مرحله ی 1. شناسایی مشکل انگیزه کارکنان.

برای اینکه بفهمد چه نوع فعالیت های انگیزشی را باید انجام دهد، مدیر باید انگیزه کارکنان را تجزیه و تحلیل کند. برای انجام این کار، باید یک نظرسنجی انجام دهید (می تواند ناشناس باشد) و مشخص کنید که زیردستان از چه چیزی ناراضی هستند.

مرحله 2. اجرای مدیریت با در نظر گرفتن داده های حاصل از تجزیه و تحلیل انگیزه و اهداف آن.

هنگام ایجاد انگیزه در کارکنان، مدیریت باید با کارکنان همکاری نزدیک داشته باشد. بر اساس داده های تحقیق، روش هایی را اجرا کنید که به طور خاص برای شرکت شما مزایایی به همراه خواهد داشت.

مثلا، اگر اکثر کارمندان از طول روز کاری در شرکت راضی نباشند، باید در این جهت تغییراتی ایجاد شود.

مرحله 3. تاثیر بر رفتار کارکنان

هنگام انجام فعالیت هایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان، نظارت بر تغییرات رفتار کارکنان ضروری است.

کارمندان آن را تغییر خواهند داد اگر:

• مدیریت انتقاد سازنده را می پذیرد.
• به کارمندان به موقع پاداش دهید؛
• با مثال رفتار صحیح را نشان دهید.
• رفتار مورد نیاز به آنها آموزش داده خواهد شد.

مرحله 4. بهبود سیستم انگیزش کارکنان.

در این مرحله لازم است روش های غیر مادی تحریک کارکنان معرفی شود. کارگران باید نسبت به افزایش بهره وری خود متقاعد شوند. مدیر باید زیردستان را "شعله ور کند" و برای هر یک رویکرد فردی پیدا کند.

مرحله 5. یک پاداش شایسته

شرکت باید سیستمی از پاداش ها و مشوق ها ایجاد کند. هنگامی که کارکنان می بینند که تلاش های آنها پاداش داده شده است، آنها شروع به کار بهتر و سازنده تر می کنند.

روش ها و نمونه هایی از انگیزش کارکنان

راه های زیادی برای ایجاد انگیزه در کارکنان وجود دارد. اما قبل از اینکه آنها را عملی کنید، به این فکر کنید که کدام روش های تشویقی به طور خاص برای تولید شما مناسب هستند.

ما 20 روش برتر انگیزه را جمع آوری کرده ایم که از بین آنها هر مدیر روشی را انتخاب می کند که به طور خاص برای تولید خود مناسب است.

1. حقوق . این یک انگیزه قوی است که کارمند را مجبور می کند کار خود را به خوبی انجام دهد. اگر دستمزدها پایین باشد، بعید است که این کار کارگران را تشویق کند که 100٪ به فرآیند تولید اختصاص دهند.
2. ستایش . هر فردی که با وجدان کار خود را انجام می دهد از شنیدن اینکه کار او بی توجه نبوده خوشحال می شود. مدیر باید به طور دوره ای کار کارکنان را تجزیه و تحلیل کند و از تمجید غافل نشود. با استفاده از این روش، یک پنی خرج نمی کنید، اما بهره وری خود را به میزان قابل توجهی افزایش می دهید.
3. کارمندان را با نام خطاب کنید . برای اقتدار مدیر شرکت، یادگیری نام همه کارکنان بسیار مهم است. رهبر با خطاب کردن یک شخص به نام، احترام خود را به زیردستان نشان می دهد. کارمند درک می کند که او فقط یک منشی یا نظافتچی بی چهره نیست، بلکه فردی است که برایش ارزش قائل هستند.
4. استراحت اضافی . برخی از شرکت ها با ارائه استراحت بیشتر، کارگران را تشویق می کنند تا کار خود را سریعتر و بهتر انجام دهند. به عنوان مثال، کارمندی که بهترین نتیجه را در پایان هفته از خود نشان داده است، ممکن است روز جمعه چندین ساعت زودتر کار را ترک کند. بنابراین، اشتیاق و غیرت برای برنده بودن در تیم بیدار می شود.
5. اهدای هدایایی به یاد ماندنی . به مناسبت هر تاریخ به یاد ماندنی، می توانید هدایایی به یاد ماندنی را به کارکنان خود تقدیم کنید. اینها ممکن است ریزه کاری باشند، اما اگر آن را حکاکی کنید، احتمالاً کارمند تا پایان عمر چنین نشانه ای از توجه را به دوستان خود نشان می دهد.
6. چشم انداز ارتقاء . همه کارکنان باید درک کنند که اگر کار خود را به خوبی انجام دهند، ترفیع دریافت خواهند کرد. چشم انداز بالا رفتن از نردبان شغلی به اندازه پاداش های مادی انگیزه دهنده است.
7. فرصتی برای بیان نظر و شنیده شدن . در هر تیمی، مهم است که به همه کارکنان این فرصت داده شود تا نظرات خود را بیان کنند. اما فقط گوش دادن کافی نیست، مدیریت باید به توصیه ها و خواسته های کارکنان خود نیز گوش دهد. به این ترتیب کارمندان متوجه خواهند شد که نظرات آنها مورد توجه قرار گرفته و به آنها گوش داده می شود.
8. فرصتی برای هر کارمند برای ارتباط شخصی با مدیریت شرکت . همه مدیران قبل از هر چیز باید درک کنند که همان افراد زیردست خود هستند. مدیران فقط فرآیند تولید را سازماندهی می کنند و اجرای کار به زیردستان آنها بستگی دارد. بنابراین، مرتباً لازم است جلسات شخصی با کارکنان سازماندهی شود، جایی که می توان موضوعات مهم در موضوعات مختلف را مطرح کرد.
9. تالار مشاهیر . این یک روش ناملموس انگیزه است که بهره وری را تا حد زیادی افزایش می دهد. برای اجرای آن لازم است تابلوی افتخاری ایجاد شود که در آن پرتره های بهترین کارمندان درج شود. بنابراین، رقابت های تولیدی ایجاد می شود که کارگران را برای بهبود عملکرد تولید تحریک می کند.
10. فرصتی برای تحقق خواسته های خود فراهم کنید . این روش فقط برای شرکت های فردی مناسب است. اگر کارمند اداری کارهای معمولی دارد که می تواند بدون خروج از خانه انجام دهد، می توان از او خواست که در روزهای خاصی به محل کارش نیاید. اما شرط اصلی انجام وظایف شغلی با کیفیت بالا خواهد بود.
11. عنوان شغلی خوب . هر حرفه و موقعیتی در نوع خود خوب است. اما اگر یک پرستار در یک موسسه پزشکی به عنوان پرستار جوان تعیین شود، آن شخص از گفتن اینکه برای چه کسی کار می کند خجالت نمی کشد.
12. رویدادهای شرکتی . بسیاری از شرکت ها به مناسبت تعطیلات بزرگ مهمانی ترتیب می دهند. در این جشن ها، افراد در یک محیط غیررسمی با هم ارتباط برقرار می کنند، استراحت می کنند و آشنایی های جدیدی پیدا می کنند. رویدادهای شرکتی به پرت کردن حواس کارمندان و نشان دادن مراقبت شرکت از آنها کمک می کند.
13. تشکر عمومی . شما می توانید یک کارمند را نه تنها شخصاً تحسین کنید. بهتر است این کار را به صورت عمومی انجام دهید. این ایده را می توان به روش های مختلفی اجرا کرد. به عنوان مثال، اعلام بهترین کارمند در رادیو، از طریق رسانه یا سیستم آدرس عمومی در شرکت. این کار دیگران را تشویق می‌کند تا بهتر عمل کنند تا همه از نتایج آنها مطلع شوند.
14. ارائه تخفیف . اگر شرکتی محصولی تولید کند یا خدمات ارائه کند، می توان برای کارکنان این شرکت تخفیف قائل شد.
15. تعلق پاداش . مشوق های مادی یک روش موثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. کارمندان باید هدفی را تعیین کنند که پس از رسیدن به آن، پرداخت های اضافی خاصی به حقوق پایه در قالب پاداش دریافت می کنند.
16. تابلوی انگیزشی . یک روش ساده اما موثر برای ایجاد انگیزه در کارکنان. برای اجرای ایده کافی است نموداری از بهره وری هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند تولید بر روی تابلوی نمایش رسم کنید. کارمندان خواهند دید که چه کسی عملکرد بهتری دارد و برای تبدیل شدن به یک رهبر تلاش خواهند کرد.
17. آموزش با هزینه شرکت . برای بسیاری از کارمندان مهم است که پیشرفت کنند و... مدیر با اعزام کارمندان به سمینارها، کنفرانس ها، آموزش ها و ... علاقه خود را به رشد حرفه ای زیردستان نشان می دهد.
18. پرداخت هزینه اشتراک یک باشگاه ورزشی . هر از گاهی، تیم ها می توانند مسابقات تولیدی را برگزار کنند که در پایان آن بهترین کارمند اشتراک یک باشگاه بدنسازی را دریافت می کند.
19. پوشش هزینه های حمل و نقل، پرداخت خدمات ارتباطی . شرکت های بزرگ اغلب با پرداخت هزینه های حمل و نقل یا خدمات تلفن همراه به کارکنان خود انگیزه می دهند.
20. ایجاد بانک ایده ها . در یک شرکت، می توانید بانکی از ایده ها را در قالب یک صندوق پست الکترونیکی ایجاد کنید. هرکسی می تواند با پیشنهادات خود به آن نامه بفرستد. با تشکر از این، هر کارمند احساس مهم بودن خواهد کرد.

افزایش انگیزه پرسنل در مشاغل خاص

هنگام توسعه اقدامات انگیزشی، توجه به حرفه کارگران و نوع اشتغال مهم است.

بیایید به مثالی از ایجاد انگیزه در کارگران در برخی از مشاغل نگاه کنیم:

روش های غیر استاندارد انگیزش پرسنل مدرن

در فدراسیون روسیه، روش های غیر استاندارد تحریک زایمان به ندرت استفاده می شود. اما با این وجود آنها نتایج خوبی به ارمغان می آورند.

چندی پیش، یک نظرسنجی انجام شد که در آن کارکنان اداری از مناطق مختلف روسیه شرکت کردند. آنها به سؤالات پاسخ دادند: از چه پاداش هایی خوشحال می شوند و چه چیزی را می خواهند در محل کار ببینند.

اکثر مردم ترجیح می دهند:

• آشپزخانه اداری;
• دستگاهی که همه می توانند قهوه خود را به صورت رایگان درست کنند.
• روح؛
• اتاق تفریح، اتاق خواب، اتاق سیگار؛
• دستگاه های ورزشی؛
• صندلی ماساژور؛
• میز تنیس؛
• سالن سینما؛
• اسکوتر.

جنس منصف صندلی های ماساژ و سالن های ورزشی را ترجیح می دهند، در حالی که جنس قوی تر سرگرمی (میز تنیس، اسکوتر و غیره) را ترجیح می دهند.

کمک حرفه ای در ایجاد انگیزه در کارکنان

اگر مدیر جوانی هستید و در صحت ایجاد انگیزه کارکنان شک دارید، 2 گزینه برای رهایی از این وضعیت دارید.

1. می‌توانید با سازمان‌های خاصی تماس بگیرید که در ازای پرداخت هزینه، یک سیستم انگیزشی ایجاد کرده و آن را با موفقیت در شرکت شما پیاده‌سازی کنند.
2. یا در یک مدرسه بازرگانی ثبت نام کنید که در آنجا اصول مدیریت را به شما آموزش می دهند.

انگیزه خوب کارکنان چه چیزی را به همراه خواهد داشت؟

اگر یک مدیر به درستی کارکنان خود را تحریک کند، در عرض چند هفته یک نتیجه مثبت قابل توجه خواهد بود.

برای مثال:

• کارکنان شروع به اتخاذ رویکرد مسئولانه تری برای انجام وظایف شغلی خود می کنند.
• کیفیت و بهره وری نیروی کار افزایش می یابد.
• شاخص های تولید در حال بهبود هستند.
• کارکنان روحیه تیمی ایجاد می کنند.
• جابجایی پرسنل کاهش می یابد؛
• این شرکت به سرعت شروع به توسعه می کند و غیره.

اگر شما یک کارآفرین جدید هستید، باید به درستی به کارکنان خود انگیزه دهید:

• اول، همیشه زیردستان خود را تشویق کنید تا کار را انجام دهند.
• دوم، اطمینان از برآورده شدن نیازهای اساسی کارکنان.
• ثالثا، ایجاد شرایط کاری راحت.
• چهارم، به کارمندان خود وفادار باشید.

علاوه بر این، از نکات زیر استفاده کنید:

• به زندگی زیردستان خود علاقه مند شوید، در مورد نیازهای آنها بپرسید.
• کارمندان را با دلیل یا بدون دلیل سرزنش نکنید. بهتر است به آنها کمک کنید کارهایی را انجام دهند که کارمند از عهده آن بر نمی آید. به هر حال، شکست کارکنان، شکست مدیران است.
• تجزیه و تحلیل را به صورت دوره ای انجام دهید. انجام نظرسنجی ها، پرسشنامه ها، گردآوری خاطرات کاری و گزارش های داخلی؛
• پاداش ها و مشوق های برنامه ریزی نشده را بپردازید.

نتیجه

نقش انگیزه کارکنان در هر شرکتی بسیار بزرگ است. ایجاد چنین شرایط کاری که در آن کارمند بخواهد با فداکاری کامل کار کند، در اختیار کارفرما است. نکته اصلی این است که با شایستگی به توسعه و اجرای روش های تشویقی نزدیک شوید.