Разработка продуктово маркетинговой стратегии товаров. Продуктовые стратегии маркетинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Виды маркетинговых стратегий. Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Планирование в системе стратегического маркетинга. Анализ действующей стратегии маркетинга ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома, план мероприятий по ее оптимизации.

дипломная работа , добавлен 20.04.2011


Анализ установления и поддержания динамического взаимодействия организации с окружающей средой для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе. Характеристика понятия и сущности стратегий массового, недифференцированного и стандартного маркетинга.

курсовая работа , добавлен 31.03.2012


Критерии оценки привлекательности сегмента рынка для фирмы. Две альтернативы стратегии позиционирования. Маркетинговая концепция управления, стратегия и экономичность недифференцированного маркетинга. Дифференциация стратегии распределения товара.

контрольная работа , добавлен 15.12.2009


Описание деятельности исследуемого предприятия. Анализ внешней, внутренней среды и условий конкуренции. Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка инструментальных стратегий маркетинга: товарной, коммуникационной и стратегии распределения.

курсовая работа , добавлен 07.11.2012


Анализ и классификация факторов, влияющих на поведение потребителя, внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные) факторы. Сегментация рынка в контексте потребительского поведения. Планирование комплекса маркетинга, разработка продуктовой стратегии.

реферат , добавлен 08.05.2010


Виды маркетинговых стратегий. Изучение особенностей стратегий маркетинга на рынке строительных услуг. Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга. Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО "Промактив".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Сущность жизненного цикла: появление идеи, разработка товара, коммерциализация. Разновидности модели ЖЦ и стратегии маркетинга на уровне предприятия и рыночного позиционирования; маркетинг-микс. Анализ ЖЦ на примере продукции компании ОАО "Живая вода".

контрольная работа , добавлен 23.01.2011


Понятие стратегического маркетинга. Выбор стратегий маркетинга. Зависимость стратегии маркетинга от положения, потенциала и традиций деятельности фирмы на рынке, специфики продукции, конъектуры рынка. Современные черты стратегического маркетинга.

контрольная работа , добавлен 09.12.2008

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соот-ветствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую страте-гию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целост-ный комплекс, который может состоять из отдельного материального про-дукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, по-ставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной еди-ницы.

На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1.Какие продукты необходимо производить?

2.Кому продавать продукт?

3.Где должны продавать продукты?

4.Каким должен быть уровень цен?

5.Как должны устанавливаться цены?

6.Какова должна быть стратегия продвижения на рынке?

Первый шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы биз-неса (СЕБ).

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирова-ния конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потен-циальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конку-рентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным про-дуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конку-рентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или соз-дать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового про-филя организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организа-ции) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на такти-ческую и стратегическую перспективу как программа практических дей-ствий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспек-тиву.

Схема продуктово-маркетиногового аспекта развития организации приведена на рис.12

Анализ продукта Анализ рынка

Рентабельность выпускаемых продуктов

Общее текущее состояние

Конкурентоспособность выпускаемых продуктов Тактическая конъектура

Возможности по выпуску новых продук-тов Тенденции развития

Конкурентоспособность новых продук-тов Стратегическая конъектура

Новый продуктовый профиль на страте-гическую перспективу Лидеры на стратегическую перспективу (продукты, организации)

Новый продуктовый профиль на страте-гическую и тактическую перспективу Приоритетные ниши по основным и главным конкурентам (продукты, орга-низации)

Продуктово-маркетинговая программа

Рис.12. Продуктово-маркетиговый аспект развития организации

Продуктовые профили представляют собой полный печень продуктов (традиционных, новых) и объемы их производства по годам на заданную перспективу.

При проведении аналитической работы по продукту целесообразно проводить целевые (по продукту) SWOT-анализы. Кроме того, по наиболее важным позициям рекомендуется учитывать данные так называемому жиз-ненному циклу продукта. Модель этого цикла представлена на рис.13.

Рис.13. Модель жизненного цикла продукта

В некоторых ситуациях анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль органи-зации, является очень желательным, а в определенных ситуациях - обяза-тельно необходимым. В частности, весьма важным является период, когда конкретный продукт из стадии «зрелость» объективно переходит в стадию «упадок». Важным является также период будущей динамики жизненного цикла соответствующего конкретного продукта.

При разработки и реализации продуктово-маркетиноговой стратегии организации необходимо четко и точно определиться с базовыми конкурент-ными стратегиями (БКС). По ключевым продуктам в размере каждого года обязательно устанавливают БКС.

Их четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта период времени (т.е. по конкретной СЕБ) – может выбираться и применяться только одна БКС. По всему продуктовому профилю выбор БКС может быть по форме представленной в таблице 13.

Таблица 13

Выбор БКС по позиции продуктового профиля

Перечень про-дуктов профиля Базовые конкурентные стратегии

Традиционные продукты

………………….

Новые продукты

…………………

Примечание: CL – Cost Leadership – стратегия лидерства по издержкам;

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации;

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегии фокуси-рованного лидерства по издерж-кам;

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусиро-ванной дифференциации.

Окончательно сформулированная программа ПМС должна содержать следующие позиции:

1.Продукт.

1.1.Конкурентные преимущества.

1.2.Номенклатура.

1.3.Ассортимент (оптимизация его).

1.4.Объем (оптимизация по каждой номенклатуре).

1.5.Производство по технологической цепочке создание – реализация.

2.1.Сегментация (оптимизация ее).

2.3.Дистрибуция и техника продаж.

2.4.Ценообразование (оптимизация цен).

По каждой позиции должны быть даны ответы на вопросы: что, как, сколько?

По каждой строке программы дается полное обоснование. Программа согласовывается со всеми ключевыми подразделениями организации, затем программа утверждается, готовая ПМС является ключевой для формирова-ния корпоративной (общей) стратегии организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить

на следующие ключевые воп­росы.

Что за продукты будут производиться и продаваться?

Кому будут продаваться продукты?

Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать

с ценами соответствующих аналогов?

Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она

ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих

продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой

стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой

стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших

элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального

менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой

стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на

текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-

товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из

таких подходов - набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты

соответству­ющих маркетинговых исследований, - изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-

трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения

трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость

принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,

незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно

трафаретный под­ход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации

предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных

данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по

продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими

службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального

исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые

другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали

себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру

трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на

текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

организации на текущий год (табл.3.2);

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль

организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации

всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его

полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но

должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового

профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним

аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового

профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую

оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях

уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например,

правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное

решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана

организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное

обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же

при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных

обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на

конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и

достаточно эффективным средством является так называемый целевой

SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год

и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа

продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным

рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа

жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый

профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических

решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по

продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз

будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного

продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что

при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного

цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий

абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных

траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых

исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий - это

отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по

каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать

оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка

соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой

стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом

жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.

целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем

когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций

анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N)

сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ - весьма универсальный

аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие

виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например,

маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях

исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике

осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь

в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в

формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты,

давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа

приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов»

указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В

данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа,

полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового

профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с

продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для

анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции

продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять

базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать

БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации - желательно. А

в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции

продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ.

Первый - это лидерство по из­держкам, а второй - дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый - все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или

глобальный рынок; второй - фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных

специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым

из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС - базовые конкурентные стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации.

3. FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фоку­сированного

лидерства по издержкам,

4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокуси­рованной

дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту

необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС

на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период

времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его

конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании)

делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный

конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному

продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с

понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по

какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную

комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим

данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского

истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих

продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные

отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания

Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с

примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам,

включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель,

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней

качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных

элементов ана­лиза, - это очень важная информационная база для следу­ющих

этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и

для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту

организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и

перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но

приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*

(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые воп­росы.

Что за продукты будут производиться и продаваться?

Кому будут продаваться продукты?

Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис.3.1. Модель стратегического управления

Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из таких подходов - набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты соответству­ющих маркетинговых исследований, - изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно трафаретный под­ход.

Рис.3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2);

Полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий - это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анали зом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW- анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анали за. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ - весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW -анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW -анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации.Ноаналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации - желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый - это лидерство по из­держкам, а второй - дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый - все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй - фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыреБКС.

БКС - базовые конкурентные стратегий:

1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

2. D - Differentiation strategy - стратегия дифференциации.

3.FCL - Focus Cost Leadership strategy - стратегия фоку­сированного лидерствапо издержкам,

4. FD - Focus Differentiation strategy - стратегия фокуси­рованной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных элементов ана­лиза, - это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Как уже говорилось выше, продуктово-маркетинговая стратегия -- это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово-маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

* Что за продукты будут производиться и продаваться?

* Кому будут продаваться продукты?

* Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

* Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

* Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

* Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии включает следующие этапы:

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство . Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции;

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику;

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта;

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор;

Д. Другие выявленные факторы.

Таким образом, необходимо официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту:

«Классификатор по продукту-1» -- это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» -- официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии:

концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

проработка рынка -- концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом;

диверсификация.

Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 2. 1).

Таблица 2. 1

Таблица для определения групп продукта

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) - тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V -- “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т -- “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода.

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов -- влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется.

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше -- мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде.

Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой:

где V -- расчетный объем сбыта;

A -- расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом;

X -- расчетный период (месяц).

Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V -- характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т -- долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период.

Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово - маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее - БКС).

При разработке и реализации продуктово - маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Существует четыре вида базовых конкурентных стратегий:

CL -- Cost Leadership strategy -- стратегия лидерства по издержкам;

D -- Differentiation strategy -- стратегия дифференциации;

FCL -- Focus Cost Leadership strategy -- стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

FD -- Focus Differentiation strategy -- стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.