Organizasyondaki personelin motivasyonu ve uyarılması sistemi. Personel motivasyonu türleri Personel motivasyonu

Hiç en azından küçük bir işletmeyi yönettiniz mi? Cevabınız evet ise, muhtemelen zaman zaman üretim verimliliğini artırmaya acil ihtiyaç duyulduğunu biliyorsunuzdur.

Tam zamanlı bir çalışan olarak çalışıyorsanız, yönetimin çalışanları motive etmek için anlaşılmaz ve çoğu zaman mantıksız eylemlerde bulunduğu duruma çok aşina olmalısınız.

Verimliliği artırmaya yönelik faaliyetlerden maksimum etki nasıl elde edilir? Bir ekibi etkili ve faydalı olacak şekilde nasıl motive edebiliriz?

Bu yayınla personel motivasyonuna yönelik bir dizi makale açıyoruz. İlk makalede, HeaterBeaver iş dergisinin düzenli yazarlarından biri olan ben Anna Medvedeva, bu çeşitli ve ilginç sürecin temel kavramlarını ve ilkelerini ele alacağım.

Bugün öğreneceksiniz:

• Personel motivasyonu ve adaptasyonu nedir?
• Çalışan motivasyon sistemi nasıl geliştirilir?
• İçerik ve süreç motivasyon teorilerinin özellikleri nelerdir?

Bilgiler hem yöneticilerin hem de sıradan çalışanların ilgisini çekecektir.

1. Personel motivasyonu nedir ve neden gereklidir?
2. Personel motivasyonu hangi görevleri çözer - 5 ana görev
   • Hedef 1. Yüksek vasıflı personelin elde tutulması
   • Hedef 2. Personel üretkenliğini ve etkinliğini teşvik etmek
   • Görev 3. Yeni çalışanları kuruluşa çekmek
   • Görev 4. Etkili bir ekip oluşturmak
   • Hedef 5. İşletme karlılığının arttırılması
3. Personel motivasyon sistemi nasıl geliştirilir - adım adım talimatlar
   • Adım 1. Çalışanları planlanan etkinlikler hakkında bilgilendirin
   • Adım 2. Şirketin kendi personelini detaylı olarak inceliyoruz
   • Adım 3. Rakip şirketlerdeki çalışan motivasyon sistemini inceliyoruz
   • 4. Adım. Çalışan anketi yapın
   • Adım 5. Çalışanları uygulanan motivasyon sistemi hakkında bilgilendirin
4. Personel motivasyon sisteminin geliştirilmesinde yardım - İLK 3 hizmet şirketinin gözden geçirilmesi
5. Personel motivasyonu nasıl yönetilir - 5 ana adım
   • Aşama 1. Kalite hedeflerinin belirlenmesi
   • Aşama 2. Personel motivasyon düzeyinin değerlendirilmesi
   • Aşama 3. Personel motivasyonu için hedeflerin belirlenmesi
   • Aşama 4. Motivasyon yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması
   • Aşama 5. Hedeflere ulaşmanın değerlendirilmesi
6. Çözüm

Rusya'da ve tüm dünyada personel motivasyonu konusu fazlasıyla alakalı. Her çalışanın işinin etkinliğine olan ilgisi, tüm işletmenin bir bütün olarak başarısının anahtarıdır.

Bu kavramı tanımlayalım.

Personel motivasyonu, amacı her çalışanı sonuç için çalışmaya teşvik etmek olan kuruluştaki dahili bir süreçtir.

Personel motivasyonu herhangi bir kurumun personel politikasının vazgeçilmez bir bileşenidir. Yönetimdeki rolü çok belirgindir - motivasyon önlemleri doğru yapıldığında işin karlılığını önemli ölçüde artırır ve kötü yapıldığında eyaletteki en iyi uzmanların tüm çabalarını boşa çıkarır.

Motivasyon sisteminin uygulanmasına yönelik modern yaklaşımlar, uygulanan teorilerle (ne kadar gelişmiş olursa olsun) birlikte çalışanların ihtiyaçlarının da dikkate alınmasıdır. Ancak bu durumda önümüzdeki süreçten maksimum etki elde edilir.

Personel motivasyonuna ilişkin farklı teoriler bulunmaktadır. Ancak hedefleri benzerdir; çalışanın farklı durumlardaki davranışını açıklamak ve onu sonuçlara ulaşmak için motive edecek kararları belirlemek.

Özelliklerini ve etkililik derecelerini tabloya girelim.

Personel motivasyon teorileri:

Uyum kavramı motivasyonla yakından ilişkilidir. Bu nedir ve üretim sürecinin bu bileşenine neden ihtiyaç duyulmaktadır?

Personel adaptasyonu, yeni çalışanın ekibe ve yeni çalışma koşullarına adaptasyonudur. Bu süreç her zaman karşılıklıdır.

Rasyonel olarak uygulandığında personelin adaptasyonu ve motivasyonu karşılıklı yarar sağlayan ve birbirini tamamlayan süreçler haline gelir.

Personel motivasyonu türleri hakkında web sitemizdeki ayrı bir yayını okuyun.

2. Personel motivasyonu ile hangi görevler çözülebilir - 5 ana görev

Modern motivasyon sistemi birçok sorunu çözmektedir. Önemli olan ayrı ayrı değil, birbirleriyle olan etkileşimleridir.

En önemli görevlere daha yakından bakalım.

Hedef 1. Yüksek vasıflı personelin elde tutulması

Personelde üst düzey uzmanların bulunması bir işletmenin başarısının temel koşullarından biridir.

Elbette hevesli ve hızla lider haline gelen genç profesyoneller var. Ama öncelikle çok fazla yok. İkincisi, iyi deneyimin yerini herhangi bir olumlu tutum alamaz. Çoğu zaman belirleyicidir.

Hedef 2. Personel üretkenliğini ve etkinliğini teşvik etmek

Yorulmak bilmeyen denetim ve kontrollerle çalışanlarının üretkenliğini ve verimliliğini artıran bir patron olmamak için, çalışanların görevlerinin yüksek düzeyde yerine getirilmesiyle doğrudan ilgilendiği yetkin bir lider olmak daha iyi değil mi?

Motivasyonun iş verimliliğini artırmada bir faktör olması bu konuda size yardımcı olacaktır. Ve kriz zamanlarında bu özellikle önemlidir.

Çalışanları nasıl motive edebileceğinizi “Personel motive etme yöntemleri” makalesinden okuyabilirsiniz.

Görev 3. Yeni çalışanları kuruluşa çekmek

Elbette burada sadece personel alımından değil, ekibinize yeni ve yüksek nitelikli uzmanların dahil edilmesinden bahsediyoruz. Başka bir takımda değil, sizin takımınızda çalışmaya gelme konusunda doğrudan ilgileri varsa, bu başarılı olacaktır.

Bunu yapmak için motivasyon sisteminizin yalnızca etkili olması değil, aynı zamanda kendi açısından benzersiz olması gerekir. Ve daha da önemlisi rekabetçi, yani diğer firmaların kullandığı yöntemlere göre daha avantajlı.

Görev 4. Etkili bir ekip oluşturmak

Profesyonel olarak çalışan her yönetici, kadrosunda sadece üst düzey uzmanların bulunmasının yeterli olmadığını kabul edecektir. Ayrıca bu personelin benzer düşünce yapısına sahip kişilerden oluşan uyumlu ve etkili bir ekip olmasını sağlamak da gerekiyor.

Dolayısıyla böyle bir ekibin oluşturulması, motivasyon önlemlerinin çözmeyi amaçladığı zorunlu görevlerden biridir.

Hedef 5. İşletme karlılığının artırılması

Sonuçta personelin profesyonel motivasyonu, işletmenin karlılığını arttırmayı amaçlamaktadır. Öncekilerin tümü bu ana göreve tabidir. Bütün süreç bunun içindir.

Katılıyorum, işletmenin gelir düzeyi aynı kalırsa veya daha da kötüsü düşerse, birinci sınıf uzmanlardan oluşan süper bir ekip oluşturmanın bir anlamı yok. Ancak yayınımızın ilerleyen bölümlerinde bu süreci nasıl düzenli ve etkili hale getireceğimize bakacağız.

3. Personel motivasyon sistemi nasıl geliştirilir - adım adım talimatlar

İlgileneceğimiz konu büyük bir organizasyonda personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi olacaktır. Küçük işletmelerde bunu yapmak daha kolaydır ancak büyük kurumlarda karmaşık sistemlerin kullanılması gerekir. Yani çeşitli prensip ve yöntemleri kullanmaktır.

Öyleyse motivasyon sisteminin mekanizmasını ele alalım.

Adım 1. Çalışanları planlanan etkinlikler hakkında bilgilendirin

Çalışanların işletmedeki durumdan haberdar olmaları için bu hazırlık aşaması gereklidir. Kuruluşun küçük veya orta ölçekli olması durumunda duyuru, tüm personelin hazır bulunduğu genel kurul toplantısında yapılır.

Büyük kurumlarda bu sorumluluk personel müdürüne (veya yöneticisine) verilmiştir. Genel müdür adına alt yönetime mektup yazabilirsiniz. Bu, yaklaşan etkinliklere ilişkin hükümlerin ana hatlarını çizmeyi kolaylaştıracaktır.

Bir ekipteki motivasyon yöntemleri hakkında bilgi edinmek için "Bir Organizasyonda Personel Motivasyonu" makalesini okuyun.

Adım 2. Şirketin kendi personelini detaylı olarak inceliyoruz

Tüm çalışan kategorilerinin belirleneceği işletmenin yapısını özetlemek için, farklı alanların özelliklerine ilişkin verilerin ayrıntılı olarak incelenmesi gerekmektedir.

Takımın geleneksel olarak bölündüğü gruplar:

• yaşa göre;
• eğitim düzeyine göre;
• uzunluk ve deneyime göre;
• uzmanlık vb. yoluyla

Ayrıca sonuç odaklı çalışan ve günlük faaliyetleri desteklemeye yönelik çalışmalar yapan bölümler de bulunmaktadır.

Tüm bu veriler bir rapor halinde derleniyor ve inceleme için genel müdüre sunuluyor.

Adım 3. Rakip şirketlerdeki çalışan motivasyon sistemini inceliyoruz

Başkalarının deneyimlerini algılamak çok faydalıdır. Üstelik başarısız ve açıkça etkisiz olan unsurları ortadan kaldırarak yeniden çizilebilir ve işletmenizin yapısına uyarlanabilir.

Benzer faaliyetlerde bulunan diğer şirketlerin maaş ve prim sistemlerini öğrenmek için İK veya pazarlama departmanına talimat verin. Bu veriler analiz edildikten sonra kurumunuzun personeli ile alakalı olacak teşvikler belirlenir.

4. Adım. Çalışan anketi yapın

Böyle bir anketin amacı çalışanların ilgi alanlarını ve önceliklerini belirlemektir. Bu verilere dayanarak takımdaki teşvikleri ve motivasyon yöntemlerini belirlemeniz gerekecek.

Kural olarak anketler anketler için kullanılır. Daha iyi anonim. Uygulamada görüldüğü gibi, anonim anketler daha objektif bilgiler sağlar. Anketler çalışanlara basitçe dağıtılıyor ve bir süre sonra tekrar toplanıyor (1-2 saatin doldurulması yeterli).

Daha ayrıntılı veriler elde etmek için şirketin her departmanı için ayrı anketler geliştirin.

Adım 5. Çalışanları uygulanan motivasyon sistemi hakkında bilgilendirin

Anket tamamlandığında ve motivasyon sistemi geliştirildiğinde, ekibi yaklaşan etkinlikler hakkında bilgilendirin. Bize ödül sistemini, beklenen son teslim tarihlerini ve ulaşmak istediğiniz ana hedefi anlatın.

Öncelikle böyle bir yaklaşım yönetimin niyetinin ciddiyetini gösterecektir.

İkinci olarak, her çalışan tam bilgiye sahip olacak ve programa katılımının faydalarını görecektir.

Motivasyon faaliyetlerinin hem ekibin her bir üyesi hem de bir bütün olarak tüm kurum için eşit derecede önemli olduğunu çalışanlara aktarın.

Örnek

Ev aletleri satan bir şirket, bir motivasyon sistemi uygulamaya karar verdi. Ancak yönetim, personeli şirketin hizmet pazarındaki hedefleri ve stratejisi hakkında bilgilendirmenin gerekli olduğunu düşünmedi.

Sonuç olarak, müdürün en önemli emirleri çalışanlar için net değildi ve pek çok soruyu gündeme getirdi. Üstelik organizasyon içindeki durum daha da karmaşık hale gelmiş ve çalışanlar yönetime olan güvenlerini kaybetmişlerdir.

“Personelin finansal olmayan motivasyonu” yayınında ek motivasyon önlemlerine ihtiyaç duyulan durumlar hakkında bilgi edinin.

4. Personel motivasyon sisteminin geliştirilmesine yardım - İlk 3 hizmet şirketinin incelenmesi

Büyük bir işletme için motivasyon sistemi geliştirmek o kadar kolay değil. Yöneticilere yardımcı olmak amacıyla her kuruma özel projeler üreten kurumlar bulunmaktadır.

Birçok firma bu soruna çözüm sunuyor. Biz en büyüğünü ve en ünlüsünü seçtik.

1) MAS Projesi

Açıkça tanımlanmış bir sistem, hem bir bütün olarak işletmenin tamamının hem de her çalışanın bireysel olarak çalışmasını mümkün olduğunca verimli hale getirmeye yardımcı olacaktır. MAS Projesi ile çalışanlar, görevlerini yönetmeyi, kendi sorumluluk alanlarını anlamayı, günlük çalışma planı oluşturmayı ve zamanlarını planlamayı öğrenecekler.

Yöneticilere, oturumları ve toplantıları planlamak için görevlerin tamamlanmasına ilişkin rasyonel bir rapor, bireysel ve genel görevlerin belirlenmesi için etkili bir sistem, çalışanların ücretinin etkinliğine göre hesaplanması ve çok daha fazlası sunulur. Sistemin işletmenize uyarlanabilmesi için iş süreçlerinin, mevcut kontrol sisteminin, şirketin yapısının ve hedeflerinin açıklanması tavsiye edilir.

Rusya Federasyonu'nun en büyük işletme okullarından biri, Rusya'nın ve hatta dış pazarların önde gelen şirketlerinin çalışanlarını eğitiyor. Eğitim, güçlü ve iyi koordine edilmiş bir ekipte birleşmiş profesyonel iş eğitmenleri ve uygulayıcılar tarafından yürütülmektedir.

Burada yalnızca uluslararası bir diploma değil, aynı zamanda her işte uygulayabileceğiniz sağlam bir pratik bilgi ve beceri temeli de alacaksınız. Personel eğitimi ve motivasyonu, işletme okulu uzmanlarının ana alanlarından biridir.

Şirket düzenli olarak sizin de katılabileceğiniz bölgesel etkinlikler düzenlemektedir.

Moskova İşletme Okulu, Vietnam'da ve birçok BDT ülkesinde temsilcilikler açtı. Ancak şirketin ağ coğrafyası bununla sınırlı değil: Şirket sürekli olarak yeni bölgeler geliştiriyor.

3) Volgasoft

Bölgelerarası danışmanlık şirketi 1999'dan beri faaliyet göstermektedir. Birikmiş deneyim, uzmanların en standart dışı sorunları bile çözmesine ve herhangi bir işletmenin verimliliğini artıracak teknikleri uygulamasına olanak tanır.

Şirket çalışmalarını 2 ana prensip üzerine inşa ediyor:

• problem çözmeye sistematik yaklaşım;
• Sürecin her aşamasında sonuçlara ulaşmak.

Sadece 5 gün içerisinde firmanıza özel bir motivasyon sistemi oluşturulacaktır. Volgasoft'ta kullanılan metodoloji, tuzakları ve yaygın hataları ortadan kaldırır ve en etkili öğretim yöntemlerini içerir.

Motivasyon yöntemi pratik problemlerin çözülmesini, video materyallerini ve çok daha fazlasını içerir. Minimum teoriler - maksimum uygulama.

5. Personel motivasyonu nasıl yönetilir - 5 ana adım

Organize sürecin izlenmesi ve fizibilitesine ilişkin sonuçların çıkarılması gerekmektedir. Çalışan motivasyonu bir istisna değildir. Ayrıca olaylar sırasında programın ayarlanması gerektiği ortaya çıkıyor.

Bu nedenle motivasyon faaliyetlerini yönetmek tüm sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Aşama 1. Kalite hedeflerinin belirlenmesi

Bir takımdaki tüm motivasyon yönetimi sisteminin başladığı yer burasıdır.

Bu aşamanın algoritması şuna benzer:

1. İlk adım, işletmenin genel hedeflerini belirlemektir.
2. Daha sonra her bölüm ve departman için hedefler belirlenir.
3. Bundan sonra her çalışan için kişisel hedefler yazılır.

Açık hedefler belirleyin ve belirsiz ifadelerden kaçının.

Her şeyde spesifik olmak başarının ilk şartıdır.

Aşama 2. Personel motivasyon düzeyinin değerlendirilmesi

Bahsettiğimiz sürecin hangi seviyesine bağlı olarak, maddi veya prosedürel motivasyon teorileri kullanılır. Bunları zaten yazımızın ilk bölümünde anlatmıştık.

Motivasyon düzeyinin değerlendirilmesi, işletmenin personel yönetimindeki zayıflıkları ve buna etki eden faktörleri ortaya çıkarır.

Aşama 3. Personel motivasyonu için hedeflerin belirlenmesi

Burada tüm sürecin genel hedefleri belirlenir ve çeşitli düzeylerde çalışan çalışmalarına yönelik yerel görevler ayrıntılı olarak açıklanır. Kalite hedeflerinin belirlenmesinde olduğu gibi, bunlar her departman ve ekip üyesi için tanımlanır.

Motivasyon hedeflerinin ayrı ayrı belirlenmemesi, kalite hedefleriyle tutarlı olması da önemlidir.

“Personel Motivasyonu ve Uyarımı” yayınında çalışanların motivasyon kaybının nasıl önleneceğine dair pratik ipuçları bulacaksınız.

Aşama 4. Motivasyon yöntemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması

Sürecin analitik kısmı tamamlandı; motivasyon ve kalite hedefleri belirlendi, motivasyon düzeyi değerlendirildi. Şimdi yapılması gereken asıl şey, belirli bir takımda en etkili olacak sistemi geliştirmek.

Sürecin farklı seviyelerinde farklı hedefler tanımlandığından, strateji farklı motivasyon yöntemlerinden oluşmalıdır. Ayrıca projenin aşamalarına göre yöntemlerin değişmesi gerekmektedir.

Aşama 5. Hedeflere ulaşmanın değerlendirilmesi

Motivasyon düzeyinin analizi periyodik olarak yeniden değerlendirmeyi gerektirir. Bu ne veriyor? Herhangi bir sürecin önemli bir unsurunu alacaksınız - geri bildirim.

Kullanılan motivasyon yöntemlerinin uygulanabilirliğini değerlendirme ve programı zamanında ayarlama fırsatına sahip olacaksınız. Hem motivasyon hedeflerinde ve yöntemlerinde hem de kalite alanında değişiklikler yapılıyor.

Değerlendirme sonucunda metodolojinin ne kadar iyi seçildiği ve ekibinizde ne kadar etkili olduğu belirlenir.

Hangi hataların önceden öngörülebileceğini ve dolayısıyla kaçınılabileceğini öğrenmek için “Çalışanların Motivasyonu” makalesinin ilgili bölümünü okuyun.

Konuyu, en iyi Rus işletme koçunun sunduğu personel motivasyonu formülüyle bitirelim.

6. Sonuç

Öyleyse özetleyelim.

Personel motivasyonu, işletmenin bir bütün olarak verimliliğini ve her ekip üyesinin bireysel verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi iç önlemdir.

Süreçten en iyi verimi almak istiyorsanız personel motivasyon sistemi tüm faktörler dikkate alınarak kurumunuza özel geliştirilmelidir.

Okuyucuya soru

Başarılı bir şirketten değişiklik yapılmadan ödünç alınan bir motivasyon sisteminin kendini haklı çıkaracağını düşünüyor musunuz?

Sevgili arkadaşlar! İşletmenizin büyüklüğü ne olursa olsun başarı ve refah diliyoruz. Edinilen bilgileri pratikte uygulayın ve sonucu yorumlarda paylaşın. Makaleyi derecelendirmeyi ve sosyal ağlarda beğenmeyi unutmayın!

Personel motivasyonunu etkili bir şekilde yönetmek için araştırılmalı ve değerlendirilmelidir. Aynı zamanda motivasyonun ölçülmesi karmaşık bir metodolojik sorundur. Makale, araştırmanın yöntemlerini tartışıyor ve aynı zamanda yazarın, motivasyonun tezahürünün üç düzeyini tanımlayan motivasyonu incelemek için bir modelini öneriyor. Parametreler hem çalışanların değerlendirmeleri hem de iş davranışı ve iş verimliliği ile ilgili ölçülebilir spesifik sonuçlardır.

İnsanların çalışma sürecinde elde ettiği sonuçlar yalnızca bu kişilerin bilgi, beceri ve yeteneklerine bağlı değildir; etkili faaliyet ancak çalışanların uygun motivasyona, yani çalışma arzusuna sahip olması durumunda mümkündür.

Bir çalışanı çalışmaya motive etmeye yönelik organize ve kontrollü bir süreç, onun iş davranışını belirler ve insan kaynaklarının verimli kullanımı şirketin rekabet avantajlarını büyük ölçüde belirler.

Çalışma motivasyonu oluşturma konuları, her şeyden önce birçok teorinin ortaya çıkmasının da gösterdiği gibi, ekonomi, sosyoloji, psikoloji vb. alanlardaki uzmanlar tarafından ele alınmaktadır. Ancak araştırmacıların ortak çabaları, önlerinde ne tür bir hayvan olduğu konusunda ortak bir görüşe varamayan üç kör adamın benzetmesini akıllara getirdi. Aynı zamanda, farklı kısımlarını hissederek fili tamamen doğru bir şekilde tanımladılar.

Aynı zamanda yaklaşımların her biri motivasyonun yönetilebilmesi için incelenmesi ve değerlendirilmesi gerektiğini varsaymaktadır. Teorik araştırmalara rağmen motivasyonun ölçülmesi karmaşık bir metodolojik sorundur. Uygulayıcılar “ölçülemez olanı” ölçtüklerini kabul etmek zorunda kalıyorlar. . Kişilik yapısında, teorisyenler istikrarlı "genelleştirilmiş güdüler" tanımladılar; motivasyon önlemleri geliştirilirken eğilimler olarak teşhis edilen ve dikkate alınanlar bu değişkenlerdir. Gerçekte hiçbir sebep yoktur. “Öncelikle güdüler doğrudan gözlemlenebilir değildir ve bu anlamda gerçekliğin gerçekleri olarak sunulamazlar. İkincisi, bunlar doğrudan gözlemleyebileceğimiz gerçek nesneler anlamında olgular değildir. Bunlar koşullu, anlamayı kolaylaştıran, düşüncemizin yardımcı yapıları veya ampirizmin dilinde varsayımsal yapılardır.

Motivasyon, bireyin motivasyon alanındaki ana bağlantıdır. Motivasyonun tüm tanımları iki yöne atfedilebilir. Birincisi motivasyonu yapısal bir perspektiften, bir dizi faktör veya güdü olarak ele alır. Örneğin, V.D. Shadrikov'un (1982) şemasına göre motivasyon, bireyin ihtiyaçları ve hedefleri, istek ve ideallerin düzeyi, faaliyet koşulları (hem nesnel, dış hem de öznel, iç bilgi, beceriler, bireyin yetenekleri, karakteri) ve dünya görüşü, inançları ve yönelimleri vb. Bu faktörler dikkate alınarak bir karar verilir ve bir niyet oluşturulur. İkinci yön, motivasyonu statik değil, dinamik bir oluşum, bir süreç, bir mekanizma olarak ele alır. V. A. Ivannikov, motivasyon sürecinin güdünün gerçekleşmesiyle başladığına inanıyor. Motivasyonun bu şekilde yorumlanması, güdünün bir ihtiyacı karşılama nesnesi olarak anlaşılmasından kaynaklanmaktadır, yani. güdünün kişiye hazırmış gibi verilmesi. Oluşturulmasına gerek yoktur, sadece güncellenmesi gerekir (bir kişinin zihnindeki imajını uyandırmak için).

Motivasyon süreci, davranışı harekete geçiren veya belirli bir hedefe veya ödüle (tatmin edilmemiş ihtiyaç) ulaşmayı amaçlayan bir dürtü (güdü) yaratan fizyolojik veya psikolojik bir ihtiyaçla başlar. Bütün bunlar daha kısa bir tanıma geliyor: İhtiyaç, faaliyetin içsel bir uyarıcısıdır.

Motifler aslında ihtiyaçlara göre şekilleniyor. İhtiyaçlar karmaşık bir yapıya sahip olduğundan, çeşitli olduğundan ve ifade dereceleri farklı olduğundan, bunlara dayalı olarak oluşan güdüler de karmaşık bir yapıya sahiptir. Herhangi bir eylem bir değil, birkaç nedene dayanır. Bu nedenle davranışın kendisine bazen çoklu motivasyon denir.

İhtiyaçlar arzuları, özlemleri, duyguları, hisleri doğurur ve kişiyi faaliyete teşvik eder. Farklı nedenlerden dolayı ihtiyaçların çeşitli sınıflandırmaları vardır. İhtiyaçların maddi (yiyecek, giyim, üreme vb. için) ve manevi (müzik, arkadaşlık, çalışma, kitap okumak vb. için) olarak bölünmesi önerildi. Motivasyon mekanizmasının yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

A. Maslow, tüm ihtiyaçların 5 sınıfa (5 hiyerarşik seviye) ayrıldığı bir güdüler hiyerarşisi kavramını geliştirdi. V. McDuggal, ihtiyaç kümesini 18'e ve Polonyalı psikolog K. Obukhovsky'yi 120'ye çıkarmayı önerdi. Bazı psikologlar tüm ihtiyaçları 7 ana türe indirger: 1) fizyolojik (beslenme, uyku, nefes alma vb.), 2) üreme (doğum, yetişme, korunma), 3) geçim kaynağı elde etme (barınma, beslenme, giyinme), 4) manevi ihtiyaçlar (talepler), 5) iletişim (sorumluluklar, haklar, sempati vb.), 6) kendini ifade etme (kendini ifade etme) din, spor, sanat, bilim vb.), 7) kendini onaylama (saygı, meslek, güç vb.).

Mizaç olarak değerlendirilen güdüler, adları ihtiyaç adlarına benzeyen türlere ayrılabilir: organik, maddi, sosyal ve manevi (Şekil 2).

Durumsal bir eğilimde, teşvikler dışsal motive ediciler olarak hareket eder. Yönetim faaliyetlerinde bu, motivasyon ve teşvik alanıdır. Motivasyon sürecinde sanatçılar iş için içsel, psikolojik motivasyonlar geliştirirler: işe ilgi, işten memnuniyet. İşe olan ilgi bir dizi idari önlemle (parasal tazminat, çeşitli sosyal yardım sistemleri, ikramiyeler) sağlanır.

İş tatmini ancak elde edilen emek sonuçları temelinde sağlanabilir. Bu, yöneticinin çalışanlar arasında iş tatmini yaratma çabalarının, onlara bu kişilik özelliğini aşılamayı değil, çalışanların verimlilik ve yüksek performans sonuçları elde etmeleri için koşullar yaratmayı amaçlaması gerektiği anlamına gelir.

Çalışanlar için bir motivasyon sistemi oluştururken, bir işletme kendi kendine üretilebilen (iç) ve yönetim tarafından yaratılabilen (harici) motivasyon faktörlerini tanımlar. Stratejik düzeyde, bu faktörleri dikkate alarak üç tür motivasyonel personel yönetimi politikasını ayırt etmek mümkündür:

1) personel üzerindeki dış (uyarıcı) etkilerin baskınlığı. Bu durumda, işletmenin yönetimi, kuruluş çalışanlarının çalışmalarının nihai sonuçlarına olan ilgisini artırmak için çeşitli teşviklerin (maddi ve manevi teşvik) kullanılmasına odaklanır (iş sonuçları ile artan ücretler, ikramiyeler arasında bir ilişki kurmak, ikramiyeler, terfiler, övgüler (çalışanların sosyal psikolojik teşviki);

2) personel üzerindeki iç (motivasyonel) etkilerin baskınlığı. Bu durumda işletmenin yönetimi, çeşitli yönetim güdülerinin (sorumluluk, hareket özgürlüğü, gerekli beceri ve yetenekleri kullanma ve geliştirme fırsatı, kişisel gelişim, ilginç çalışma) kullanımına odaklanır. Uygulamada bu yaklaşım, teşviklerin temeli olarak maddi bir temelin bulunmaması nedeniyle yeni ortaya çıkan (oluşturan) kuruluşlarda sıklıkla hakimdir;

3) teşvik edici etkiler ve motivasyonel personel yönetimi kompleksinin (temel içsel (motivasyonel) ile) uyumlu bir kombinasyonu. Bu yaklaşım, ilk iki yaklaşımın uç noktalarını ortadan kaldıran en uygun yaklaşım olarak kabul edilebilir. Kural olarak, böyle bir motivasyon politikası, her bakımdan gelişmiş, değere dayalı bir kurum kültürünün oluşturulduğu kuruluşlar tarafından uygulanır ve bu kültür, kuruluş çalışanlarına maddi teşviklerin dağıtılmasına yönelik etkili bir mekanizma ile desteklenir;

Bir kuruluş için dengeli bir motivasyon programı geliştirirken ve oluştururken, kuruluşun yaşam döngüsünün aşamasını (oluşumu, işleyişi, gelişimi) ve çalışanların motivasyonel yönelim tipolojisini (ihtiyaçlar, güdüler, beklenti sistemleri, değer sistemleri, dış koşullar ve teşvikler vb.).

Motivasyonun ana odak noktaları:

– çalışanların bireysel-öznel yönelimi ile – maddi teşviklerin istikrarı; ücretlerin ve sosyal statünün arttırılmasına yönelik beklentiler;

– çalışanların öznel yönelimi ile – garantili istikrar; organizasyonel destek; belirli görevlerin belirlenmesi; Olumlu sonuçların ekibin huzurunda onaylanması; iletişim açıklığı ve güven;

– çalışanların kişisel yönelimi ile – yaratıcı faaliyetlerin teşvik edilmesi; sorunları çözerken sorumluluğun devredilmesi; girişimlere destek; bilinmeyen yeni bir iş cephesinin atanması; profesyonelliğe güven göstermek; kolektif karar alma; Etkili fikirlerin ve bunları uygulama yollarının ekibe iletilmesinde destek.

Bir organizasyonun varlığının çeşitli aşamalarında motivasyon programı oluşturmanın genel stratejik yönergelerini belirleyebiliriz:

1) bir organizasyonun oluşumu aşamasında, aşağıdaki stratejik motivasyon kuralları içseldir:

– liderlik nitelikleri, kişisel örnek ve çalışanlara iyimserlik ve takım ruhunu “bulaştırmak”;

– takımdaki çatışmaları ve çelişkileri çözmede liderin faaliyeti;

- kuruluş çalışanlarının aktif kişisel konumunun teşvik edilmesi;

– kuruluşun “Gelişme Beklentileri” resminin lider tarafından oluşturulması ve yayınlanması;

– verimlilik vb. için manevi (mümkünse maddi) teşvikler;

– insanların eğilimleri dikkate alınarak görev ve işlevlerin dağıtımı (çalışanlara ilgilerini çeken işler verin).

2) işletme aşamasında aşağıdaki motivasyon kuralları ayırt edilebilir:

- kişinin işlevsel görevlerine ve konumsal etkileşim normlarına (öznel yönelim için) net uyumu teşvik etmek;

– iş sonuçlarına ve beceri düzeyine uygun olarak istikrarlı maddi teşvikler ve maaş artışları (tüm çalışanlar için, özellikle bireysel konu yönelimi için);

- çalışanların becerilerinin geliştirilmesinin teşvik edilmesi (bireysel odaklanmaya yönelik teşvik, birey için ücretlerde bir artıştır - profesyonellikte bir artış, kişisel odaklanma için - kendini geliştirme fırsatı ve kuruluşun faaliyetlerine daha fazla katkı);

– karmaşık sorunları (konu için) ve sorunları (kişisel yönelim için) çözme yollarını iyileştirme konusunda inisiyatif sağlamak;

– çalışanların maaşlarını “yönetmelerine”, aynı zamanda işlerinin hacmini ve kalitesini artırmalarına ve daha fazlasını almalarına (bireysel odaklanma için) olanak tanıyan bir teşvik sisteminin uygulamaya konulması.

3) organizasyonun gelişim aşamasında önemli bir motivasyon kılavuzu:

- çalışanların faaliyetlerini ve bir bütün olarak organizasyonu iyileştirmek için (esas olarak kişisel amaçlar için) yeni, gelecek vaat eden, orijinal fikirler aramaları için manevi ve maddi teşvikler;

- organizasyonel değişiklik ihtiyacını fark eden ve bu ihtiyacı başkalarına açıklayan resmi olmayan liderler için bir ödül sisteminin oluşturulması (esas olarak kişisel yönelim için);

– Kuruluşun faaliyetlerinin istikrarını doğrulamayı amaçlayan personel arasında açıklayıcı çalışmalar (öznel bir odaklanma için).

Örgütlerde hedefler üzerinde anlaşmaya varılabilmesi için çalışan memnuniyeti ile sistem arasında doğrudan bir ilişkinin olması gerekir. Bu ilişki ne kadar tutarlı olursa çalışan memnuniyeti dinamikleri de o kadar olumlu olur. Bireysel sonuçların tanınması, hedeflere ulaşma düzeyi aracılığıyla sorumluluk düzeyine bağlı olarak çalışanın ücretine yansıtılır.

Motivasyon sisteminin iyileştirilmesi personel çalışmalarının en önemli alanlarından biridir. Maliyetlerin elde edilen sonuçlara oranını dikkate alırsak, motivasyonu artırmaya yönelik projelere yapılan yatırımın geri dönüşü en yükseklerden biridir.

Motivasyonu incelemek önemli miktarda para tasarrufu yapmanıza yardımcı olur. Bu nedenle, genç ve hırslı uzmanlar, yalnızca gerekli deneyimi kazanmak için genellikle küçük bir maaşla çalışmaya isteklidir ve satış departmanı çalışanları için maddi teşvik sisteminin değiştirilmesi, gözle görülür bir kar elde edilmesini mümkün kılar.

Personel motivasyonunu incelemenin tüm avantajlarına rağmen, Rusya'da bunu yalnızca yabancı şirketler düzenli olarak yapıyor. Doğru, son zamanlarda Batı tarzı çalışma tarzını benimseyen büyük Rus örgütleri onlara katıldı.

Kariyer gelişiminin ve maaşının önemli olduğu bir yönetici, genellikle bu faktörlerin astları için de teşvik edici olduğundan emindir. Ek olarak, çoğu zaman çalışanın kendisi, kendisini tam olarak neyin motive ettiği sorusuna doğru bir şekilde cevap veremez. Bu nedenle yönetimin kendi sezgilerine değil, uygulamayla geliştirilen ve test edilen yöntemlere güvenmesi daha iyidir. Çalışanların kuruluştan gerçekte ne beklediklerini anlamanıza olanak tanır.

Motivasyonu incelemeye yönelik yöntemler Batı'da onlarca yıldır kullanılmaktadır. Uzmanlara göre bilgisayar ve internetin ortaya çıkmasıyla birlikte bunların geliştirilmesinin maliyeti azaldı, kolay ve hızlı hale geldi. Ancak temelde yeni teknolojiler uzun süredir ortaya çıkmadı.

Bu istikrarlı kişilik özelliklerini, "genelleştirilmiş güdüleri" analiz etmek için yöneticilere sunulan motivasyonu inceleme yöntemlerini ele alalım:

Anketler- Personelin memnuniyet derecesini değerlendirmek için kullanılır. Anket formları farklı olabilir: röportajlar, anketler. Kural olarak, konunun önerilen güdüler, ilgi alanları, ihtiyaçlar listesinden kendisini en doğru şekilde tanımlayanları seçmesi (ve değerlendirmesi) istenir, çalışanın işin kendisini, koşullarını, ilişkilerini ne kadar sevdiği hakkında nispeten doğrudan sorular sorulur. takımda, liderlik tarzı vb.

Teşhis görüşmesi önemli miktarda zaman ve çaba yatırımı gerektirir, bu nedenle yöneticilerin motivasyon düzeyini değerlendirmek için kullanılır. Ayrıca departman başkanlarının görüşüne dayanarak, çalışanların genel motivasyon düzeyini değerlendirerek departmanlara göre genelleştirilmiş bir durum tanımı oluşturmak mümkündür.

Bu yöntemin bariz erişilebilirliğine rağmen dezavantajları vardır: karmaşık derin motivasyonel oluşumları anlamak gelişmiş düşünmeyi gerektirdiğinden tüm güdüler bilinçli değildir; Cevaplar genellikle “sosyal arzu edilirlik” (en iyi görünme arzusu, belirli sosyal “normları” ve “standartları” karşılama arzusu) nedeniyle samimiyetsizdir. Ancak anketler, hızlı bir şekilde kitlesel materyal toplamanıza, bir kişinin eylemlerini ve eylemlerini nasıl algıladığını, "dünyaya" ne ilan ettiğini öğrenmenize olanak tanır.

Psikolojik testler. Test anketi, cevapları konunun psikolojik niteliklerini yargılamak için kullanılan bir dizi soru içerir. Bir test görevi, örneğin başarıya ulaşma yönelimi gibi karakterolojik özelliklerin (kişilik özelliklerinin) varlığının veya yokluğunun ve gelişim derecesinin belirlendiği sonuçlara dayanan özel bir test türüdür.

Standartlaştırılmış testler yardımıyla, bir bireyin psikolojik özelliklerinin ciddiyetini popülerleşmedeki ifadeleriyle karşılaştırmak için kullanılabilecek niceliksel değerlendirmeler elde edilir.

Standartlaştırılmış testlerin dezavantajı, test konusunun test sonuçlarını onaylanmış karakterolojik kişilik özelliklerine göre etkileme ihtimalinin kesin olmasıdır. Sınava girenlerin testin içeriğini veya incelenen davranış ve kişilik özelliklerini değerlendirme kriterlerini bilmesi durumunda bu olasılıklar artar.

Projektif teknikler. Ana vurgu, çalışanın kendisi de dahil olmak üzere, çalışanın gizli motivasyonunun teşhis edilmesidir. Çoğu zaman, projektif yöntemler her türlü yöntemin kombinasyonunu içerir - vakalar (durumlar), belirli görevler, röportajlar, ilk bakışta yanıtlayanla hiçbir ilgisi olmayan sorular dahil (örneğin, "Sizce insanlar neden iyi çalışıyor?" bir şirkette öyle değil ama diğerinde o kadar da değil mi? çabalıyorlar mı?”). Konunun kendisi için temel göstergeleri tanımladığı varsayılmaktadır.

Bu tür yöntemler kullanılarak elde edilen bilgiler daha az yapılandırılmış ve standartlaştırılmıştır ve işlenmesi daha zordur. Bu yöntemler, toplanan verilerin ustalıkla yorumlanmasını gerektirir.

Motivasyon bileşenlerinin bilgisi, yöneticinin çalışan için bir "motivasyon haritası" oluşturmasına olanak tanır. Çalışanları motive etmek için bir dizi önlem geliştirilirken, bir çalışanın belirlenen sürüş motivasyonları ve ihtiyaçları hakkındaki bilgiler kullanılır.

Ancak organizasyonlardaki motivasyon programları çoğunlukla yalnızca kısa vadeli değişikliklere yol açar ve üretim ve finansal performans üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmaz. Bunun nedeni, "genelleştirilmiş güdülerin" teşhise tabi olmasıdır - durumsal belirleyicilerin etkisi altında gerçekleştirilen dinamik oluşumlar ve "durumsal belirleyiciler", gerçek bir durumda potansiyel olarak çok sayıda değişken olabilir, bu nedenle bunları dikkate almak imkansızdır. Hepsini hesaplayın ve ölçün.”

Yöneticiler, çalışanların motivasyonlarına ve "genelleştirilmiş güdülere" ("durumsal belirleyicileri" hesaba katmadan) ilişkin öznel değerlendirmesine odaklanarak, çekici olmalarına rağmen iş başarısı üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmayan bir dizi teşvik kullanır.

Söz konusu faaliyetler çoğunlukla bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesinin bir parçası olarak veya belirlenen motivasyon faktörlerini karşılamak için gerçekleştirilir. Bu programlardan bazıları başarılanların analizine odaklanıyor: motivasyon projesinin uygulanmasından önce ve sonra çalışan memnuniyetinin karşılaştırılması.

Yöneticiler şirketlerinde bu tür girişimleri memnuniyetle karşılıyor ve bunların "doğru" uygulanmasının kesinlikle verimlilik elde etmelerine olanak sağlayacağına inanıyorlar. Tüm bu programlar, yöneticilerin, motivasyon programının başlatılmasından önce ve sonra çalışanların öznel değerlendirmelerini karşılaştırırsanız, olumlu değişiklikler olması durumunda satışların artacağından ve satışların artacağından emin olabileceğiniz inancına dayanan temelde hatalı bir mantığa dayanmaktadır. ürün kalitesi artacaktır.

Danışmanlar ve İK uzmanları, bu durumda sonuçların "kendi başlarına" optimize edilmesi nedeniyle göstergelerin büyümesi konusunda endişelenmeye gerek olmadığı efsanesini aktif olarak destekliyorlar. Sonuç olarak, üst düzey yöneticiler bir süre sonra bu programların karşılığını alacağından ve doğru seçimi yaptıklarından eminler.

Ancak aralarında net bir bağlantı bulunmadığından subjektif değerlendirmelerçalışanlar ve iş verimliliği – iyileştirmeler nadiren gerçekleşir.

Ayrıca, yalnızca çalışanların öz değerlendirmesine dayalı motivasyon düzeyindeki değişikliklere ilişkin ifadeler kanıtlanmamıştır. Yeterli bir tablo elde etmek için, bunun yansıdığı emek davranışını hesaba katmak gerekir. Yerli ve yabancı literatürde, motivasyonun belirli bir faaliyeti gerçekleştirmenin başarısı ve verimliliği üzerinde önemli bir etkisinin olduğunu gösteren çok sayıda bilimsel veri bulunduğunu, bu nedenle şirket için sonuçların dikkate alınmasının önemli olduğunu unutmayın. Hatta teşvik tedbirleri başlatıldı.

Onbinlerce çalışanı olan büyük şirketlerde anketlerin yanı sıra bir dizi odak grup çalışması da yapılıyor. Bunu yapmak için, kuruluşun farklı yönetim düzeylerini (üst yönetim, yönetim, sıradan çalışanlar vb.) ve farklı mesleki ilgi alanlarını temsil eden birkaç kişiden oluşan gruplar oluşturulur. Anketlerde olduğu gibi aynı konular tartışılır. Ustalıkla kullanıldığında bu yöntem, personel motivasyonunun tüm inceliklerini netleştirmenize olanak tanır.

Diğer bir yöntem olan teşhis görüşmesi, önemli miktarda zaman ve çaba yatırımı gerektirir ve bu nedenle yöneticilerin motivasyon düzeyini değerlendirmek için kullanılır. Bu durumda da değerlendirme merkezlerinden yararlanılır.

Çalışanların genel motivasyon düzeyini değerlendirmek için her biriyle konuşmak gerekli değildir. Kendi departmanları için durumun genel bir tanımını hazırlayabilen, örneğin departman başkanları gibi uzmanları seçebilirsiniz. Ayrıca, motivasyonu incelemek için, personel değişimi, şirketteki ortalama hizmet süresi, kurumsal etkinliklere katılım, gecikme vb. göstergelere dayanarak personelin ilgi derecesi hakkında sonuçlar çıkarıldığında organizasyonel teşhislere başvurabilirsiniz.

Bir kişinin temel ihtiyaçlarını incelemenizi sağlayan psikolojik testler vardır. – Tüm çalışanlar “profesyonel”, “nötr” ve “organizasyoncu” olarak ayrılabilir. Her grup özel bir yaklaşım gerektirir. Bu nedenle yetki devri “profesyoneller” için önemlidir. “Organizasyonculara” şirketin geleneklerini koruma, kendilerini eski zamanlayıcılar ve mentorlar gibi hissetme ve halka açık etkinliklerde aktif rol alma fırsatı verilmelidir. “Nötrler” özellikle çalışma konforuna değer veriyor. Onlar için motive edici bir faktör, örneğin mesai saatleri dışında bir izin günü veya iş vardiyasının zamanında bitirilmesi olasılığı olabilir.

Günümüzde pek çok uzman, her seviyedeki çalışanlarla yapılan görüşmeler yoluyla hayata geçirilen yenilikçi projektif teknikleri tercih ediyor.

Projektif teknikler, güvenilir sonuçlar elde etmek, yetkin sistematizasyon ve şirketteki değişikliklerin uyarlanması için en etkili araç olduğunu kanıtlamıştır. Yüksek güvenilirlik, çeşitli görüşme yöntemlerinin (vaka durumları, özel görevler ve ilk bakışta katılımcıyla ilgili olmayan sorular) bir araya getirilmesiyle elde edilir (örneğin, "Sizce insanlar neden bir şirkette iyi çalışıyor da çalışmıyor?) başka bir durumda mı? çok mu çabalıyorsunuz?"). Kişi istemeden kendisi için temel göstergelerle cevaplar verir, bu nedenle "sahte" pratikte hariç tutulur. Ayrıca bu tür teknikler geliştirme ve uygulama açısından basittir; bir bölümün başkanı bile bunları kullanabilir.

Yöntemlerin kullanımı genellikle yönetim tarafından belirlenen hedeflere bağlıdır ve uygulamada büyük ölçüde fiyat-kalite oranına göre belirlenir.

Üst düzey yöneticiler için motivasyon geliştirmek istiyorsak, yalnızca bir ankete veya ankete güvenmek yerine, bu insanları neyin motive ettiğini anlamamıza olanak tanıyan bir teşhis görüşmesi veya bireysel değerlendirme yapmak daha iyidir. Daha geniş işçi katmanlarından bahsediyorsak, daha az doğru bilgi sağlayan ancak daha kısa sürede anketler veya odak grupları daha etkili olacaktır.

Bir anket yaptıktan ve personel memnuniyetinin az çok güvenilir bir resmini elde ettikten sonra, elde edilen verilerin doğru bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Bu, diğer şirketlerin anket sonuçları hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir.

Bir kişi her zaman belirli bir memnuniyetsizlikle karakterize edilir ve bu, anket sonuçlarında da kendini gösterir, bu nedenle bazı genel evrensel psikolojik özellikler dikkate alınmalıdır. Örneğin, ücret düzeylerinden memnuniyetle ilgili sorular her zaman diğer maddelere göre daha düşük derecelendirmeye sahiptir. Tanınmış Batılı şirketlerde bile, ücretlendirme sistemleri dengeli olmasına rağmen çalışanların neredeyse yarısının bu göstergeden yeterince memnun olmadığını gösteren istatistikler var. Bu istatistikleri bilmiyorsanız, anket sonuçlarına göre ödeme sisteminde bir şeyleri değiştirmeye başlayabilirsiniz, oysa bu sadece genel eğilimin bir yansımasıdır. Ancak bu göstergedeki diğer şirketlerle karşılaştırıldığında fark önemliyse, düşünmeye değer.

Aynı zamanda elde edilen veriler tam anlamıyla yorumlanamaz. Anketler, çalışan memnuniyetini değerlendirmede daha faydalıdır ve araştırmalar, çalışan memnuniyeti ile üretkenlik arasında açık bir doğrusal ilişki olmadığını göstermektedir. Yani sorgulama, bir çalışanı elde tutma sorununu çözmeyi mümkün kılar, ancak çalışma yeteneğini artırmayı mümkün kılmaz. Uzmanlar, personeli değerlendirme ve motive etme yöntemleri hakkında bilgi içeren eğitim programlarının günümüzde en büyük talebin olduğunun farkındadır. Bu durum İK yöneticilerinin bu konularda daha yetkin olmak istediklerini ve mevcut teknikleri bağımsız olarak kullanmak istediklerini göstermektedir. Önemli olan, bu yöntemlerin kullanımının yetkin ve zamanında olmasıdır.

2 Pratik kısım

Bu konuyla ilgili bir program ve araçlar geliştirin, araştırma yapın ve bulguları resmileştirin.

Uzman değerlendirme yöntemi

Toplumsal üretimin gelişmesi sürecinde, yalnızca yönetimin karmaşıklığı artmakla kalmaz, aynı zamanda alınan kararların kalitesi ve verimliliğine ilişkin gereksinimler de artar. Kararların geçerliliğini arttırmak ve çok sayıda faktörü hesaba katmak için, hem hesaplamalara hem de çeşitli pratik faaliyet alanlarındaki gelişmelere ve gelişme beklentilerine aşina olan uzmanların gerekçeli kararlarına dayanan kapsamlı bir analiz gereklidir.

Yönetim verimliliği düzeyinde önemli bir artış, kararların hazırlanmasında matematiksel yöntem ve modellerin kullanılmasıdır. Bununla birlikte, teknik, ekonomik ve sosyal problemlerin tamamen matematiksel olarak formüle edilmesi, niteliksel yenilik ve karmaşıklık nedeniyle çoğu zaman uygulanamaz. Bu bağlamda uzman yöntemler giderek daha fazla kullanılmaktadır.

Matematiksel programlama ve bilgisayar teknolojisinin kullanılması, kararların daha eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayalı olarak alınmasına olanak tanır. Ancak rasyonel (optimal) bir çözümün seçilmesi, iyi bir matematiksel modelden daha fazlasını gerektirir.

Modern ekonomik tesisler hızla gelişiyor. Bu tür nesnelerin planlanması ve yönetimi her zaman geleceğe ilişkin yetersiz bilgi koşullarında gerçekleştirilir. Planın öngördüğü etkilere ek olarak, çeşitli rastgele faktörler de ekonomik nesneleri etkilemektedir. Sonuç olarak, bu tür nesnelerin ekonomik gelişim kalıpları çoğunlukla rastgele ve stokastik niteliktedir.

Karar verirken genellikle onları desteklemek için kullanılan bilgilerin doğru ve güvenilir olduğunu varsayarız. Ancak niteliksel olarak yeni olan ve doğası gereği tekrarlanmayan birçok ekonomik, bilimsel ve teknik sorun için bu durumdan çok uzaktır.

Temel “bilgi” zorlukları:

İlk olarak, başlangıçtaki istatistiksel bilgiler genellikle yeterince güvenilir değildir. Ancak geçmişe ilişkin güvenilir veriler mevcut olsa bile, mevcut koşullar ve koşullar sonradan değişebileceği için geleceğe yönelik kararlar almak için her zaman güvenilir bir temel oluşturamaz.

İkincisi, bilgilerin bir kısmı doğası gereği nitelikseldir ve ölçülemez. Bu nedenle, sosyal ve politik faktörlerin planların uygulanması üzerindeki etki derecesini doğru bir şekilde hesaplamak veya üretim ekiplerindeki insanların davranışlarını değerlendirmek için formüller geliştirmek mümkün değildir. Ancak tüm bu faktörler ve olgular kararların sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğundan göz ardı edilemez.

Üçüncüsü, karar hazırlama pratiğinde, prensip olarak gerekli bilgiyi elde etmenin mümkün olduğu ancak karar verme anında mevcut olmadığı durumlar sıklıkla ortaya çıkar, çünkü bu büyük bir zaman yatırımı veya para.

Dördüncüsü, kararın gelecekte uygulanmasını etkileyebilecek çok sayıda faktör vardır; ancak doğru bir şekilde tahmin edilemezler.

Beşinci olarak, çözüm seçiminde karşılaşılan en önemli zorluklardan biri, herhangi bir bilimsel veya teknik fikrin, uygulamaya yönelik çeşitli planlar için potansiyel içermesi ve herhangi bir ekonomik eylemin birden fazla sonuca yol açabilmesidir. En iyi çözümü seçme sorunu, genellikle kaynak sınırlamalarının olması nedeniyle de ortaya çıkabilir ve bu nedenle bir seçeneğin benimsenmesi, her zaman diğer (çoğunlukla oldukça etkili) çözümlerin reddedilmesiyle ilişkilendirilir.

Ve son olarak, en iyi çözümü seçerken, olası sonuçları karşılaştırabileceğimiz genelleştirilmiş bir kriterin belirsizliğiyle sıklıkla karşı karşıya kalırız. Göstergelerin çok anlamlılığı, çok boyutluluğu ve niteliksel farklılıkları, olası çözümlerin her birinin göreceli etkinliği, önemi, değeri veya kullanışlılığına ilişkin genel bir değerlendirme elde etmenin önünde ciddi bir engeldir.

Bu bakımdan karmaşık bilimsel, teknik ve ekonomik-sosyal problemleri çözmenin temel özelliklerinden biri, buradaki hesaplamaların kullanımının her zaman yöneticilerin, bilim adamlarının ve uzmanların yargılarının kullanımıyla iç içe olmasıdır. Bu yargılar, bilgi eksikliğini en azından kısmen telafi etmeyi, bireysel ve kolektif deneyimlerden daha fazla yararlanmayı ve uzmanların nesnelerin gelecekteki durumları hakkındaki varsayımlarını dikkate almayı mümkün kılar.

Bilim ve teknolojinin gelişim modeli, yeni bilgi ile bilimsel ve teknik bilginin uzun bir süre boyunca birikmesidir. Çoğu zaman bilim adamlarının ve geliştiricilerin zihinlerinde "gizli bir şekilde" gizli bir biçimde. Onlar, hiç kimse gibi, çalıştıkları alanın beklentilerini değerlendirebiliyor ve yaratılmasında doğrudan yer aldıkları sistemlerin özelliklerini öngörebiliyorlar.

Uzman görüşlerinin kullanılmasına yönelik prosedür ne kadar basit ve resmi hale getirilirse, elde edilen bilgilerin de o kadar güvenilir olacağı açıktır.

Bu nedenle, karar verme yaklaşımı hem mevcut bilgi miktarına hem de mevcut tüm bilgilerin ne ölçüde resmileştirildiğine bağlıdır.

Bununla birlikte, tam bir formalizasyonun imkansızlığı, matematiksel ve istatistiksel aygıtların kullanılması ve rasyonel karar verme süreçlerinin mantıksal analizinin olasılığını ve gerekliliğini dışlamaz.

Birçok kontrol problemini çözerken, matematiksel aparatın basitliği çoğu zaman sonuçların beklenen doğruluğundan daha önemlidir. Çoğu durumda bu tür problemlerin çözüm yapısı ve süreci güvenilir bir şekilde belirlenemediğinden, çözüm sonuçlarının doğruluğu problemin kendisinde bulunandan daha fazla olamaz ve bu nedenle daha karmaşık bir matematik aygıtının kullanılması daha fazla çözüm garanti etmez. doğru sonuç.

Uzmanlardan alınan bilgilerin akılcı kullanımı, hazırlık ve karar almaya yönelik daha ileri analizlere uygun bir forma dönüştürülmesi koşuluyla mümkündür.

Bilgiyi resmileştirme olanakları, incelenen nesnenin belirli özelliklerine, mevcut verilerin güvenilirliğine ve eksiksizliğine ve karar verme düzeyine bağlıdır.

Karşılaştırma sonucunda incelenen nesneler belirli bir sıraya göre düzenlenebildiğinde, herhangi bir önemli faktör (faktör) dikkate alınarak nesnelerin denkliğini veya baskınlığını belirlemek için sıralı ölçekler kullanılır.

Sıralı ölçeklerin kullanılması, faktörün (kriterin) açıkça verilmediği, yani karşılaştırma işaretini bilmediğimiz ancak nesneleri kısmen veya tamamen sıralayabildiğimiz durumlarda nesneler arasında ayrım yapmamıza olanak tanır. uzman(lar)ın sahip olduğu tercihler sistemine dayanmaktadır.

Birçok pratik problemi çözerken, nihai sonuçları belirleyen faktörlerin doğrudan ölçülemediği sıklıkla ortaya çıkar. Bu faktörlerin herhangi bir doğal özelliğin artan (veya azalan) sırasına göre düzenlenmesine sıralama denir. Sıralama, incelenen faktörlerden en önemlilerini seçmenize olanak tanır.

Olguların farklı bir doğası vardır ve sonuç olarak kıyaslanamazlar, yani ortak bir karşılaştırma standardına sahip değillerdir. Bu durumlarda da uzmanların yardımıyla göreceli önemin belirlenmesi, en çok tercih edilen çözümün seçilmesini kolaylaştırmaktadır.

Sıralama prosedürünün doğruluğu ve güvenilirliği büyük ölçüde nesnelerin sayısına bağlıdır. Prensip olarak, bu tür nesneler ne kadar az olursa, bir uzmanın bakış açısından "fark edilebilirliği" o kadar yüksek olur ve bu nedenle nesnenin sıralaması o kadar güvenilir bir şekilde belirlenebilir. Her durumda, sıralanan nesnelerin sayısı P 20'den fazla olmamalıdır ve bu prosedür en güvenilir olanıdır. P< 10.

Araştırma programı ve açıklaması

Sorunlu alanların sayısı (yi) – 6;

Uzman sayısı (k) – 19.

Sorun alanını etkileyen faktörlerin sayısı (n) – 6.

Ana görev. Bir işletmede, endüstride vb. (belirli) bir sorunun durumunu analiz edin.

Teşhis alanı - modern koşullarda personelin çalışması için motivasyon özellikleri

Sorunun teşhisi, karakteristik değişkenler Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) değerlerinin vektörü tarafından tanımlanan sistemin gerçek durumunun, bilinen S m durum sınıflarından birine atanmasından oluşur. Belirli bir R kuralını kullanarak.

S+, faaliyet alanını genişleten, gelişen bir sistemdir;

S 0 - kararlı durum;

S- sistemin bozulma aşamasında olduğu bir durumdur.

Görevimiz için m = 6 ile “Modern koşullarda personelin iş faaliyeti için motivasyon özellikleri” probleminin teşhis alanları şu şekilde görünebilir:

Tablo 1a Teşhis alanları “Modern koşullarda personelin iş faaliyeti için motivasyon özellikleri”

Böylece tanıtılan durumlar kümesi aracılığıyla sistemin gerçek durumu belirlenebilir.

2. Sistemin durumu uzman değerlendirme yöntemi kullanılarak değerlendirilir. Uzman sayısı (k) 19'dur. İşletmenin en az 5 yıllık iş tecrübesine sahip yüksek vasıflı çalışanları uzman olarak görev yapabilirler. Eğitim amaçlı olarak sorunu anlayan öğrenciler uzman olarak görevlendirilebilir.

Uzman görüşü (sistemin durumunun değerlendirilmesi), öğelerin m-puanlı bir ölçekte sıralanmasıyla gerçekleştirilir. Sonuçlar Tablo 2'ye girilmiştir.

Tablo 2a - Sıra matrisi

3. Sıralama matrisi için uzman anlaşması katsayısı hesaplanacaktır:

,

Nerede: İle– uzman sayısı;

M– eleman sayısı.

,

Nerede: T– aynı sıralamayı alan bölgelerin sayısı;

R– bu tür vakaların sayısı.

T– aynı dereceyi alan birden fazla unsurun olduğu durumlar için hesaplanır.

.

Uzman anlaşması oranının 0,7'yi aşması gerekmektedir. Bu durumda uzman görüşü tutarlı kabul edilir ve anket verilerine güvenilebilir. Eğitim amaçlı olarak g > 0,7 olduğunda bir sonuca varmak gerekir ve daha fazla hesaplamaya devam edilebilir.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Uzman anlaşması oranı

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

Bu durumda, uzman görüşü mutabakata varılmış sayılır, ortaya çıkan anlaşma katsayısı (g = 0,961), gerekli minimum değeri (g = 0,7) aştığı için.

4. Sistemin ana yönlerinin durumuna ilişkin uzman değerlendirmelerinden elde edilen veriler analiz edildikten sonra teşhis profili oluşturulur (netlik sağlamak için). S0 durumu (sıfır eksen) şu ifadeyle belirlenir:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Örneğimiz için S 0 hesaplaması, Şekil 1'deki teşhis profili gibi aşağıda gösterilmektedir.

∑∑R ben = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399 / 6 = 66,5

Oluşturulan teşhis profiline dayanarak, sistemin uygun alanlarının ve sorunlu alanlarının varlığı hakkında bir sonuca varılır.

5. Sorunlu alanlardaki eksikliklerin genişletilmiş bir açıklaması yapılır; Değişiklikleri sorunu azaltacak faktörler belirlenir (Tablo 3). Faktör sayısı (n=6).

Örneğimizde, yukarıdaki analiz sonucunda ortaya konduğu üzere, “Modern koşullarda personelin çalışmasına yönelik motivasyon özellikleri” konusunun en sorunlu alanı “Psikolojik rahatlık”tır. Personeli çalışmaya motive etmek için psikolojik rahatlığın sağlanmasını etkileyen faktörleri ele alalım (Tablo 3).

Tablo 3 - Sorun alanını etkileyen faktörler

6. Belirlenen faktörlerin sorun alanı üzerindeki etkisi araştırılmaktadır: Göreceli önem ölçeği kullanarak “ikili karşılaştırma yöntemini kullanarak ana sorunları vurgulayacağız”. Faktörlerin etkisini değerlendirmek için göreceli öneme sahip bir ölçek sunulmuştur:

Tablo 4 Göreceli önem ölçeği

Faktörlerin problem alanı üzerindeki etkisinin karşılaştırılması ikili karşılaştırmalar matrisinde gerçekleştirilir (Tablo 5).

Tablo.5 Eşleştirilmiş karşılaştırma matrisi

Sorunların göreceli önemini belirlemek için ağırlık katsayılarını hesaplayacağız.

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

burada ∑Ni Tablo 5'teki satırların toplamıdır.

N– karşılaştırılan faktörlerin sayısı.

Ağırlık katsayılarının hesaplamalarının sonuçları tabloda sunulmaktadır. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Kalan sonuçlar tablodadır. 6.

7. Sonuçlar. Böylece Krasnodar'daki işletmelerden birinin 5 yıldan fazla deneyime sahip çalışanları uzman olarak seçildi. Bu işletmede sürekli olarak maksimum hizmet süresi 7 yıl 6 aydı. Teşhis sırasında, modern koşullarda iş faaliyeti motivasyonunun özellikleri, emek verimliliği, psikolojik rahatlık, maddi tatmin ve çalışma koşulları alanlarında incelenmiştir. Uzman görüşlerinin değerlendirilmesi sırasında uyum katsayısının 0,7'den büyük olduğu, dolayısıyla uzmanların görüşlerinin pek farklılık göstermediği tespit edilmiştir. En sorunlu alanlar psikolojik konforun sağlanması sorunları ve çalışanların maddi tatmin sorunudur. Sorunlu sistem büyük ölçüde psikolojik rahatlığı sağlamaktır; yönetimin uygun bir psikolojik iklim sağlaması, işçilerin bilincinin gelişimini etkilemesi, onların işten psikolojik tatminini artırması, örgütteki işçiler arasında etkileşim için bir mekanizma oluşturması, çalışanların bilinçlerini artırması gerekir. İşçilerin işletme faaliyetlerine “katılım ilkesi” benimsenmeli ve yalnızca maddi teşvikler değil, aynı zamanda çalışanları psikolojik olarak uyarma yolları da daha yaygın olarak uygulanmalıdır.

Kaynakça

Dündar M. İnsan motivasyonunu incelemek için psikodiagnostik teknikler // Personel Müdürü. 2008. Sayı 6,7.


Klochkov A.K. KPI ve personel motivasyonu. Pratik araçlardan oluşan eksiksiz bir koleksiyon. - Eksmo, 2010. - 160 s.


Motivasyon ve ücretlendirme. – 2007. – Sayı 4. – Sayfa. 276-286 Organizasyon personelinin emek motivasyonunu teşhis etme metodolojisi Özernikova T. G. Ekonomi Doktoru. bilimler


Heckhausen H. Motivasyon ve aktivite. cilt 1. M., Pedagoji, 1986.


1. Motivasyon Kaynakları Envanteri: Motivasyonun Bütünleştirici Bir Taksonomisini Ölçmek için Yeni Ölçeklerin Geliştirilmesi ve Doğrulanması / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psikolojik Raporlar.
   Organizasyon yönetiminin işlevsel bir unsuru olarak personel kontrolü Personel uyumu nedir? Personel seçimine yönelik görüşmelerin düzenlenmesi

   2014-02-06

Bir şirkette personel motivasyonu nedir? Şirkette çalışanları motive etmekten kim sorumlu? Ve genel olarak modern iş dünyasında motivasyon nedir? Bu ve diğer sorular modern yöneticiler için periyodik olarak ortaya çıkmaktadır. Bunların cevapları ne olacak?

Büyük bir endüstriyel holdingin sahibinin bir danışmanlık projesini tartışırken mecazi olarak belirttiği gibi: "Bana personel için bir motivasyon sistemi yapın, böylece motive olmuş çalışanlarım koridor boyunca koşarak görevi coşkuyla tamamlarlar ve benim sadece kaçmaya zamanım olur." Bu gerçekten herhangi bir yöneticinin hayalidir - çalışanların sürekli olarak itilmesine gerek kalmadığında, bağımsız, coşkuyla ve büyük bir heyecanla çalışırlar. Bu resim ne kadar gerçek? Bu arada, danışmanlar böyle bir açıklamayla hemen sahibine şunu sordu: "İnsanların koridorda nasıl koşmasını istiyorsunuz: hızlı mı yoksa verimli mi?" Bu arada bunlar farklı görevler.

Öncelikle motivasyonun ne olduğuna karar vermeniz gerekiyor? Bu kavramın pek çok tanımı vardır; çoğu zaman yerini “uyarılma” kavramına bırakmaktadır. Rus ve Sovyet edebiyatında uyarılma ve motivasyon kavramları her zaman ayrı olmuştur. İlk durumda iş davranışının motivasyonundan, ikincisinde ise genel olarak motivasyondan bahsettik. Batı edebiyatında böyle bir ayrım yoktur, Batı kaynaklarında çalışma davranışında ya da günlük yaşamda her zaman sadece motivasyon anlamına gelir.

Motivasyon- Belirli bir hedefe ulaşmaya yönelik insan davranışını teşvik eden, yönlendiren ve destekleyen bir dizi süreç.

"Özü motivasyon insanlara işten en çok istedikleri şeyi vermektir. Onların isteklerini ne kadar tatmin ederseniz, ihtiyacınız olanı elde etme olasılığınız da o kadar artar: üretkenlik, kalite, hizmet" diye yazıyor Twyla Dell. ("Dürüst Günler" - Twyla Dell Çalışması" kitabından, 1988.)

Elbette bir insan için neyin en değerli ve önemli olduğunu belirleyen çeşitli motivasyon faktörleri vardır. Kural olarak, bu bir faktör değil, birkaç faktördür ve birlikte bir harita veya motivasyon faktörleri dizisi oluştururlar. Motivasyon faktörleri içsel ve dışsal olarak ikiye ayrılır.

İç motivasyon faktörleri:

• Rüya, kendini gerçekleştirme
• Fikirler, yaratıcılık
• Kendini onaylama
• Mahkumiyet
• Merak
• Sağlık
• Birine ihtiyaç duymak
• Kişisel Gelişim
• İletişim ihtiyacı

Dış motivasyon faktörleri:

• Para
• Kariyer
• Durum
• Prestijli şeyler
• Günlük yaşamın estetiği
• Seyahat etme yeteneği

Ek olarak, insan davranışının nedenleri de doğası gereği farklılık gösterir: olumlu (elde etme, kurtarma) veya olumsuz (kurtulma, kaçınma) olabilirler. Bu nedenle, olumlu bir dış davranış nedeni, bir kişinin iyi iş karşılığında alabileceği bir bonus, olumsuz ise bunu yapmamanın cezasıdır; olumlu bir iç güdü, meşgul olduğu faaliyetin büyüsüdür ve olumsuz bir iç güdü, bunun rutin doğasıdır, bunun sonucunda kişi, tam tersine, faaliyetten kurtulmaya çalışır.

Örneğin araştırmalar, yeterli servete sahip olmaları koşuluyla insanların %20'sinin hiçbir koşulda çalışmak istemediğini gösteriyor; geri kalan %36'nın işi ilgi çekici ise çalışacaktır; %36 - can sıkıntısından ve yalnızlıktan kaçınmak için; %14 - “kendini kaybetme” korkusuyla; %9 - çünkü iş neşe getirir. İnsanların yalnızca %12'sinin ana faaliyet nedeni para iken, %45'e varan oranlarda şöhreti buna tercih ediyor; %35 - işin içeriğinden memnuniyet.

Bu nedenle, çalışanın motivasyon faktörlerinin bilgisi bir yönetici için esastır, çünkü çalışanın ve şirketin çıkarlarını koordine etmenin ve onun için bir motivasyon sistemi geliştirmenin temeli iç ve dış motivasyon faktörlerinin oranıdır. Bir çalışan için bir dizi motivasyon faktörünü tanımlamanın farklı yolları vardır. Bu adayla röportaj, test veya sorgulama olabilir. Belirli bir aracın seçimi her zaman şirketteki duruma, planlanan sonuçlara, yöneticinin ve/veya İK uzmanının becerilerine bağlıdır.

Ancak çoğu zaman mevcut çalışanlar için motivasyon faktörlerinin belirlenmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu özellikle yönetim personeli ve personel rezervi için önemlidir. Şirketimizin hayata geçirdiği projelerden birinde Müşteri, mağaza müdürlerinin motivasyonunu belirlemek ve bir yönetim ekibi oluşturmak için görevlerden birini belirlemiştir. Bu durumda en etkili olanı test ve ardından projektif görüşme kombinasyonuydu. İngiliz TTI Ltd şirketinin ürünleri, kısa bir test süresi içinde, yalnızca çalışanın motivasyon kartını değil, aynı zamanda yönetiminin özelliklerini de içeren oldukça eksiksiz bir rapor elde etmeyi mümkün kılan test araçları olarak kullanıldı. tarzı, iletişim becerilerinin özellikleri, yönetim potansiyeli vb. d. Daha sonra, test verilerine dayanarak, bazı test sonuçlarının doğrulanmasını ve daha eksiksiz bir resim oluşturulmasını mümkün kılan bir röportaj gerçekleştirildi.

Test ve görüşme verilerine dayanarak şunları yapmak mümkün hale geldi:

• Yönetim personelini kategorilere dağıtın
• Yönetim personeli için bir motivasyon sistemi oluşturmak
• her çalışanın yakınsal gelişim bölgesini belirlemek, yani. bireysel bir eğitim programı oluşturmak
• Bir yönetim ekibi oluşturmak için ön koşulları yaratın
• personel rezervi oluşturmak
• Müşteriye her çalışan ve onun şirketteki etkili çalışması hakkında öneriler hazırlamak

Sonuç olarak Müşteri, her yöneticinin yeni projeleri uygularken eski projelerde standartları koruyacak birini kullanma arzusuna uygun olarak yönetim personelinin şirkette geliştirilmesi ve tutulması için araçlar oluşturma fırsatına sahip oldu.

Peki motivasyon faktörleri çeşitli şekillerde belirlendikten sonra, bir çalışanı motive etmek için hangi araçların kullanılabileceğini, bunun şirkete maliyetinin ne kadar olacağını ve sistemin bir bütün olarak etkinliğinin nasıl hesaplanacağını anlamak gerekir.

Her şeyden önce, bir çalışan için ana motivasyon unsurları şunlar olabilir:

• Maaş
• İşin içeriği
• Emek yoğunluğu
• Çalışanların çalışma haklarının korunması
• İşletmede sipariş verin
• Yönetimin çalışanlara karşı tutumu
• Takımdaki ilişkiler
• İleri düzey eğitim fırsatı

Onlar. Bunlar tam olarak bir şirkette kullanılabilecek araçlardır. Öte yandan şirket açısından bakıldığında tüm olası motivasyon araçları iki büyük gruba ayrılabilir: maddi ve manevi motivasyon araçları.

İLE maddi motivasyon araçları şunları içerir (bunlara finansal motivasyon türleri de denir):

• Maaş
• Bonus (premium)
• Tazminat (sosyal) paketi

Maddi olmayan (veya finansal olmayan) araçlar daha fazla. Burada seçenekler çok farklı olabilir. Örneğin:

• Sınırlı bir süre için devredilebilir unvan
• Onur belgesi, nişanlar
• Onur Kuruluna fotoğraf konulması
• Tiyatro biletleriyle ödüllendirme (aileyle birlikte)
• Kişiselleştirilmiş kırtasiye malzemeleri (kağıt, klasörler, dosyalar vb.)
• Kampanya kitapçığında temsilcinin fotoğrafı
• Ücret ödemesi
• Bir spor kulübüne abonelik için ödeme
• Yeni iş malzemeleri
• Bir restoranda bir hafta boyunca ücretsiz yemek
• Kişiselleştirilmiş saat (fiyat değişir)
• Gün içerisinde kendinizi lider olarak test etme fırsatı
• Ortak kolektif faaliyetler (spor ve rekreasyon)

Ana motivasyon unsurları tanınma, kariyer, statü, kendini onaylama olan çalışanlar için yöneticinin maddi olmayan araçlara yönelik birkaç seçeneği daha vardır:

• Karar alma sürecine katılım
• Yetki delegasyonu
• Yeni bir şirket projesine katılım
• Önemli (anahtar) bir müşterinin transferi

Her şirket daha önce açıklananları kullanır veya kendi seçeneklerini sunar. Her şey şirketin kurumsal kültürüne, stratejik hedeflerine ve hedeflerine bağlıdır. Ancak ortak bir sistem kurarken belirli motivasyon araçlarını birleştirirken, soyut araçların ancak çalışanların maddi açıdan tatmin edilmesi durumunda kullanılabileceğini unutmamak gerekir. Onlar. maddi beklentileri karşılandığında ve burada sadece ücretlerden değil, tazminat paketinin tamamından da bahsediyoruz. Çoğu zaman şirketler, çalışanlara ücret ve ikramiyelerin yanı sıra, örneğin ücretsiz öğle yemeği, seyahat masrafları, ek tatil günleri ve İş Kanunu'nun öngördüğünden daha yüksek miktarda hastalık izni ödemesi sağlandığını unutuyor. Rusya Federasyonu. Bu aynı zamanda tazminat paketinin tüm mali bileşenidir. Maaşınızı hemen artırmamalısınız; tazminat paketinin tüm bileşenlerini hesaplamanız gerekir ve o zaman tazminat paketinizin piyasa ortalamasından daha düşük olmamasının, hatta bazen daha yüksek olmasının mümkün olduğu ortaya çıkar.

Şirketin ücretlendirme sistemi de motivasyon sistemiyle yakından ilgilidir. Ücretlendirme sistemi özünde hem şirketin gelişim stratejisinin hem de çalışan motivasyonunun yönünün bir yansımasıdır.

Şirketin motivasyon ve ücretlendirme sistemi tamamen bireyseldir ve rakipleri basitçe kopyalamak pratikte başarıya yol açmaz. Bu özellikle şirketin üst düzey yöneticileri için geçerlidir. Bakın, kural olarak üst düzey yöneticiler motivedir, yani. Etkili ve sorumlu çalışmayı teşvik eder:

• Kazançların sonuçlara doğrudan bağımlılığı
• Şeffaflık ve kontrol edilebilirlik
• Üst düzey yönetici durumu
• Sözleşmeyi temizle
• Stratejik planlama aşamasında gereksinimler ve görevler sistemi

Üst düzey yöneticilerin motive edilmesindeki asıl sorun maddi faktörler bile değildir. Kural olarak, buradaki her şey az çok tazminat sistemiyle tutarlıdır, herkes rakiplerin ne sunduğunu bilir ve tabiri caizse genel listeden sapmamaya çalışır. Motivasyon faktörlerinin listesini incelerseniz, üst düzey bir yöneticinin ilgisini çekebilecek asıl şeyin şirket içindeki konumu, çözülen görevlerin kalitesi, güç ve kaynaklar arasındaki ilişki ve sorumluluğu olduğunu göreceksiniz.

Ne yazık ki, uygulanması en zor olan ikincisidir. Üst düzey yönetici ile mal sahibinin çıkarlarını koordine ederken çıkar çatışması da burada başlar. Bunun nedeni, bir yandan böyle bir sorumluluk ve yetki devrine yönelik tam bir mevzuat çerçevemizin bulunmaması, diğer yandan hem mal sahibi hem de üst yöneticiye yönelik karşılıklı bir korkunun bulunmasıdır. şu şekilde ortaya çıkıyor: “Ya beni aldatırsa (bana tuzak kurarsa), işimi elimden alırsa...). “Ona nasıl güvenebilirim?” sorusu, bu tür sorunların yaşanması gereken tüm danışmanlık projelerinde sürekli olarak ortaya çıkar. çözüldü.

Bana göre bu durumdan çıkış yolu, tüm motivasyon programlarının, eğitim fırsatlarının, devredilen görevlerin (kaynaklar ve sorumluluklarla birlikte) vb. önceden belirtildiği, iş sözleşmesine çok eksiksiz, ayrıntılı bir ek anlaşmadır.

Ve sıklıkla, tarafların açıkça tanımlanmış hak ve yükümlülüklerini, aşamalar halinde açıkça tanımlanmış görevleri ve buna uygun olarak belirlenmiş ücreti içeren böyle bir anlaşmanın varlığı, üst düzey bir yöneticinin daha az bir ücret karşılığında bile şirkete katılmayı kabul etmesinin nedenidir ( rakiplerle karşılaştırıldığında) plastik torba.

Çalışanlara başka neler sunabilirsiniz:

• Marka
• Ürün
• İş karşılığı ücret
• İyi takım
• Eğitim fırsatı
• Kariyer

Dolayısıyla çalışan motivasyonu bir şirketin ilerlemesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlayan önemli bir kaynaktır. Şirketin tamamen bireysel olarak kullandığı finansal ve finansal olmayan motivasyon araçları vardır. Ayrıca temelin her zaman çalışanın çıkarları ile şirketin çıkarları arasındaki denge olduğunu da unutmamak gerekir.

Kaynak: "Yönetmen Danışmanı" Dergisi (No. 4, 2002)

Yönetimle ilgili hemen hemen tüm literatürde, personeli motive etme yöntemlerine ilişkin hikaye uzun süredir kanonik formlar kazanmıştır ve şemaya kolayca uymaktadır: İçerik motivasyon teorileri (Maslow'un Piramidi - McClelland'ın teorisi - Herzberg'in teorisi) - Süreç motivasyon teorileri (Beklenti Teorisi, Eşitlik Teorisi, vb.). Bir yönetim ders kitabından diğerine dolaşan motivasyonla ilgili önemli bölümlerin çoğu, Michael Mescon ve diğer bazı Batılı kaynakların "Yönetim Temelleri" adlı metninde yapılan küçük değişikliklerdir. Bununla birlikte, mevcut motivasyon teorileri, uygulamanın gösterdiği gibi, yardım etme Yöneticiler için ortaya çıkan gerçek motivasyon sorunlarını çözmede ve daha da önemlisi uyumlu bir motivasyon sistemi geliştirmede. Personel motivasyonu modeli oluşturmaya yönelik en ilginç girişimlerden biri V. Bovykin tarafından "Yeni Yönetim" adlı çalışmasında yapılmıştır. Bununla birlikte, V. Bovykin, kendi "çıkar teorisini" inşa etme çabasıyla, polemik tutkusuyla, bir kişinin benzersizliğini silme, insanların motivasyon yönelimlerindeki farklılıkları "düzeltme" yönünde ilerledi. V. Bovykin, "İlgi alanları, ihtiyaçlara dayandığı için bireyin kişilik özelliklerine bağlı değildir" diye yazıyor ve ifadelerinin mevcut psikolojik gerçeklerle açık bir tutarsızlığını gösteriyor. Aynı zamanda, V. Bovykin şu anda personel motivasyonu sorununu ön plana çıkarıyor ve şunu belirtiyor: “Yönetim sürecinin en yüksek verimliliğine giden yol... yalnızca etkili emek motivasyonu sorununu çözmek..." . Özellikle motivasyon sorununun ancak çalışanların işini motive edecek etkili bir mekanizmanın devreye sokulmasıyla çözülebileceğini vurguluyor. Ancak şu anda personeli motive etmek için etkili bir strateji oluşturmak için şu açıktır: işletmelerdeki geleneksel çalışma ilişkilerinde radikal bir revizyona ihtiyaç duyulmaktadırÇalışan ve girişimci arasında. Ancak yazar, V. Bovykin'in yönetim teorisi hakkındaki görüşlerini tam olarak paylaşmadan, yukarıdaki ifadenin geçerliliğine katılmaktan başka bir şey yapamaz.

Bu makale belirli bir personel motivasyonu modeli sunmamaktadır. Çalışanla ilgili motive edici ve teşvik edici koşulları analiz ederken veya oluştururken kuruluş yönetimi tarafından dikkate alınması gereken yalnızca en genel yönergeler vurgulanmıştır. Kilit nokta, çalışanın kendi görev yelpazesine ve önerilen "oyun kurallarına" karşı olumlu bir tutuma sahip olmasını sağlamaktır; bu, uygulama ve teşvik gerektirir. çalışanın doğru kendi kaderini tayin etmesi. Kendi kaderini tayin etme, yalnızca yeterli anlayış değil, aynı zamanda çalışanın organizasyondaki işinin ve yaşamının normatif koşullarının bilinçli olarak kabul edilmesi anlamına da gelir. Psikolojik motivasyon teorilerine dayanarak A.N. Leontyeva, OS Anisimova ve diğerleri, yazar, personel motivasyonunu yönetmeye yönelik stratejik yaklaşımda gerekli düzeltmeleri yapmaya çalıştı ve geçerli bir motivasyon ve teşvik sisteminin varlığının açıkça imkansız olduğu gerekçeleri tartıştı. Başlangıç ​​olarak konuyla ilgili anahtar kavramların anlamlarını anlamadaki belirsizlik derecesini azaltmaya çalışacağız. "motivasyon" Ve "uyarım".

Bunu terimlerle tanımlayalım

Çoğu zaman, bir çalışanın işinin yüksek verimliliğine olan ilgisinden bahsederken, pratik yöneticiler "motivasyon" ve "teşvik" terimlerini yakın anlamlara sahip eş anlamlılar olarak kullanırlar. Aralarındaki farkın önemsiz olduğunu söylüyorlar ve teorisyenlerin nüansları "yakalamasına" izin veriyorlar - sözde terminolojik zevkler için daha fazla boş zamanları var. Bu, uygulayıcı yöneticiler için temelde yanlış ve çok yıkıcı bir gelenektir. Bu tür bir ciddiyetsizlik genellikle personel yönetimindeki birçok yanlış anlamanın temel nedenidir.

Yönetim teorisyenlerinin “kampında” “motivasyon” ve “teşvik” arasında net bir çizgi yoktur. Yazar burada teorisyenlerin bu konudaki mevcut görüşlerinin yetersizliğine ilişkin ayrıntılı eleştirilere maruz kalmayacaktır. Güvenmeyen bir okuyucu, yönetim teorisi üzerine personel motivasyonuna ayrılmış birkaç sayfaya bakarak bunu kolayca doğrulayabilir. Meskon M.Kh. gibi bir otoritenin ortaya koyduğu motivasyon tanımıyla kendimizi sınırlayalım. Ünlü eseri "Yönetim Temelleri"nde şöyle yazıyor: " Motivasyon- işlem uyarım Kuruluşun bireysel ve genel hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler için kendinizi ve başkalarını." Teşvik yoluyla motivasyon tanımı (ve tersi) yönetim uzmanları arasında çok yaygındır. Ayrıca birçokları için teşvikin tanımlandığı gerçeğini de hesaba katarsak Ücretlendirmeyle birlikte nihayet personel yönetiminin bu yönünde kafa karıştırıcı bir tabloyla karşılaşıyoruz.

Öncelikle “uyarıcı” ve “güdü” arasındaki farkı açıklığa kavuşturmaya çalışalım. İşte teşvikin üç tanımı.

Uyarıcı - Bu, hayvanları sürmek için kullanılan sivri uçlu bir çubuktur.

Uyarıcı (enlem. uyarıcı - teşvik, sürücü) - harici Eyleme teşvik, ivme, motive edici sebep. [Yabancı kelimeler sözlüğü. Ed. IV. Lekhina ve prof. F.N. Petrova. - M. - UNVES. - 1995]

Uyarıcı - fiziksel Bir duyu organı (reseptör) üzerinde etkili olan ajan (uyarıcı). [Psikolojik Sözlük / Ed. Başkan Yardımcısı Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - 2. baskı. - M.: Pedagoji-Basını, 1996]

şema 1

Bu tanımlardan, bir uyaranın bir şey olduğu açıktır. harici bir kişiyle ilgili olarak. İkinci olarak, uyaran karakterize edilir "sinirlendirme" yeteneği insanın duyu organları, yani uyaran fonksiyonundaki etkinin insanın hassasiyet eşiği dahilinde gerçekleştirilmesi gerekir. Bu nedenle, geniş anlamda bir uyaran, bir kişinin diğeri üzerindeki etkisidir ve onu, etkiyi başlatan kişi tarafından istenen yönlendirilmiş bir eylemi gerçekleştirmeye teşvik eder. Etki belirli bir eyleme yönelik bir teşvike neden olmuyorsa, o zaman böyle bir teşvik düşünülebilir. etkili değil. Özetlemek gerekirse: uyaran kişiye verilir birisi dışarıdan (bkz. diyagram 1) .

Şimdi "güdü" hakkında. Profesör O.S.'ye göre sebep Vikhansky, bir kişinin içindedir. Başka bir deyişle güdü, ideal bir imgedir. dahili İnsan bilinci açısından. İkincisi, bu sadece ideal bir temsil değil, aynı zamanda gerekli olanın enerjik olarak doymuş bir görüntüsüdür. ihtiyaç-önemli ders. Motivasyonun motive edici gücünün kaynağı ihtiyaçlar. Klasik faaliyet psikolojisi Aleksey Nikolaevich Leontiev'in haklı olarak belirttiği gibi, yalnızca bir ihtiyacın ona yanıt veren bir nesneyle karşılanması sonucunda, ilk kez faaliyeti yönlendirme ve düzenleme yeteneğine sahip olur. "Bir ihtiyacın bir nesneyle karşılanması... ihtiyacı nesneleştirme, onu çevreleyen dünyadan alınan içerikle doldurma eylemidir. Bu, ihtiyacı gerçek psikolojik seviyeye" yani bir güdüye aktarır. . Yani motivasyon oluşumu kişinin ihtiyaç sistemine dayalıdır, yani içeriden (bkz. diyagram 2) .

Şema 2

Böylece, uyarım bir kişiyi etkileme sürecidir ihtiyaç-önemli onun için harici kişiyi harekete geçiren konu (nesne, koşullar, durum vb.) kesin eylemler (rahat koşullarda kalma vb.).

Motivasyon(bir süreç olarak) - kişinin ihtiyacının imajının harici bir nesnenin imajıyla (ihtiyaç konusu için bir yarışmacı) duygusal ve duyusal olarak karşılaştırılması süreci vardır.(bkz. diyagram 2.II). Veya, motivasyon (bir mekanizma olarak) insanın iç zihinsel mekanizması, ihtiyacı karşılayan bir öğenin tanınmasını sağlar ve bu öğeyi (ihtiyacı karşılıyorsa) uygun hale getirmeye yönelik yönlendirilmiş davranışı tetikler. Bu nedenle paradoksal olarak bundan bahsetmek tamamen doğru değil. Bir kişinin motivasyonu, personel ve benzeri. örgütün yönetiminden! Konuşabilirsin Bir kişinin, personelin vb. motivasyonunun (motivasyon süreçleri) organizasyonu veya yönetimi hakkında.(Diyagram 2, motivasyonun dışarıdan yardım almadan bir kişide oluşabileceğini göstermektedir).

Pragmatiğe geçelim

Peki yukarıdaki kavramsal kesinlikler bize nasıl yardımcı olabilir?

Stratejik düzeyde, getirilen kriterlere göre, personelin işlerine olan ilgisinin yönetilmesinde üç tür personel politikası ayırt edilebilir:

• Sistemin üstünlüğü uyarıcı kuruluşun personeli üzerindeki etkiler. Bu durumda kuruluş, kuruluş çalışanlarının üretken çalışmaya olan ilgisini artırmak için çeşitli teşviklerin (genellikle maddi) kullanılmasına odaklanır. Örneğin, F. Taylor'ın bu yaklaşımı özetlediği gibi, çalışanlar arasında işlerinin yüksek sonuçlarına ilgi uyandırmak için, emek sonuçları ile ücretler arasında kesin bir bağlantı sağlamak.
• Sistemin üstünlüğü motivasyonel kuruluşun personel yönetimi. Bu tür personel politikası, çalışanların özverili coşkusunun gerçekleşmesi, vb. ile kuruluş içindeki yönetimin güçlü ideolojik faaliyetiyle ilişkili öncü bir vurgu üstlenir. Örneğin, bu yaklaşım, teşviklerin temeli olacak maddi bir temelin bulunmamasından dolayı, yeni ortaya çıkan (oluşturan) kuruluşlarda sıklıkla hakimdir.
• Uyumlu uyarıcı etkiler ve motivasyon yönetimi kompleksinin birleşimi motivasyon politikasının kapsayıcı (temel) doğası dikkate alındığında personel. Bu yaklaşım, ilk iki yaklaşımın uç noktalarını ortadan kaldıran en uygun yaklaşım olarak kabul edilebilir. Kural olarak, bu tür bir politika, her bakımdan gelişmiş, değer odaklı bir kurum kültürünün oluşturulduğu ve bu kültürün, kuruluşun maddi çıkarlarının adil bir şekilde dağıtılmasına yönelik adil bir mekanizma ile desteklendiği kuruluşlar tarafından uygulanır.

Motivasyon ve teşvik politikalarının birleşiminde neden motivasyona yönelik olan “kapsayan” politikadır? Gerçek şu ki, personel motivasyonunu yönetmeye yönelik mekanizmaları içeren kurum kültürü, maddi teşviklerden çok daha güçlü bir temeldir. Böyle bir organizasyon, örneğin zor kriz zamanlarında ayakta kalabilecektir ki bu, çalışanların işine olan ilginin temelinde yalnızca yüksek maaş ve ikramiyelerin olduğu bir organizasyon için pek mümkün değildir. Ayrıca, personel stratejisi alanındaki en başarılı Japon şirketlerinin pratik deneyimi, kurum kültürünün ve değer yönelimlerinin maddi ödüller ve diğer teşviklerden çok daha önemli olduğunu doğrulamaktadır.

Kuruluşun personeli için bir motivasyon ve teşvik sistemi geliştirirken iki hususu dikkate almak son derece önemlidir: kalite örgütün yaşam aşaması ve çalışanların tipolojisi .

Optimal İşgücü Motivasyon Sisteminin Temelleri

İşte bazı başlangıçlar Optimal İş Motivasyonu Sistemi hükümleri (bundan sonra COMT olarak anılacaktır). Bu genel hükümler, adil bir çalışan motivasyonu sisteminin temelini oluşturmalıdır. Bunlardan herhangi birinin ihlali motivasyon sistemini etkisiz hale getirir, hatta zararlı hale getirir.

Odak işgücü motivasyon sistemleri İK stratejisine uymak ve İK stratejisi aşağıdakilere uygun olmalıdır: örgütün genel stratejisi.

İşgücü motivasyon sistemi dikkate alınmalıdır Kuruluşun dışındaki koşulların özellikleri.

Yasal ortam: COMT mevcut işgücü mevzuatını ve diğer mevzuatı dikkate almalıdır

Ekonomik çevre: COMT, işgücü piyasasındaki durumu ve eyalet, bölge vb. genel ekonomik koşulları dikkate almalıdır.

Sosyal çevre: SOMT, ortalama yaşam standardını (geçim ücreti), kuruluş çalışanlarının şu veya bu şekilde içinde bulunduğu mesleki ve kamu derneklerinin özelliklerini, suç düzeyini, bölgenin beklentilerini, gerilim düzeyini dikkate almalıdır. , vesaire.

Politik durum: COMT bölgedeki genel siyasi durumu (grev, grev vb.) dikkate almalıdır.

Faktörler teknolojik endüstri gelişimi.

Sosyo-kültürel faktörler: COMT kültürel gelenekleri, yerleşik sosyal davranış normlarını vb. dikkate almalıdır.

Çevresel faktörler: COMT, özellikle olumsuz çevre koşullarında çevresel durumu dikkate almalıdır.

İşgücü motivasyon sistemi şunları içermelidir: parçası olarak Optimum doğum stimülasyonu için mekanizma (bkz. Diyagram 3).

Şema 3

COMT yeterli sağlamak için tasarlanmıştır motivasyonçalışanın organizasyonda çalışmasına ve mesleki görevlerinin kapsamına dahil edilmesi.

COMT çalışanların çalışmasını teşvik eder değerli organizasyon için. Bu bağlamda COMT aşağıdakileri hedeflemelidir:

gerekli performansı sürdürmek

verimlilik artışı

organizasyonel normların sürdürülmesi

organizasyon standartlarının iyileştirilmesi

Optimal İşgücü Motivasyon Sisteminin Yapısı

Yukarıdaki üç faaliyet davranışı türüne (bireysel, konu ve kişilik) ve herhangi bir faaliyetin normatif özüne dayanarak, evrensel bir sonuç elde ederiz. üç bloklu yapı Optimum emek motivasyonu sistemleri (bkz. Diyagram 4).

İlk blok COMT(1): bireysel yönü. Bu COMT bloğu hizmet vermektedir genel çekici çalışanın işine ilgi bu organizasyonda.

İkinci blok COMT(2): subjektif yönü. Bu blok hizmet vermektedir performans disiplini ve üretken normatif ilgi ve çalışan etkinliği

Şema 4

Üçüncü blok COMT(3): kişisel yön . Bu bloğun işlevi çalışanların motivasyonunu yönetmek, işini rasyonelleştirmeyi amaçlayan çalışan etkinliği (yaratıcı, yenilikçi vb.).

Tanıtılan üç blok, personel motivasyon sisteminin üzerine inşa edilmesi gereken bir tür "üç sütun" oluşturur.

Personel motivasyonu için genel kurallar

İşgücü motivasyon sisteminin genel stratejik temelleri

Motivasyon politikası, faaliyetin niteliğine uygun olarak ihtiyaca dayanmaktadır. uyumu teşvik etmek Kuruluşun çalışanları beş ana düzenleyici gereksinim grubuna ayrılır (bkz. Diyagram 5).

Şema 5

Tüm çalışanlar için genel düzenleyici gereklilikler organizasyon (disiplin ve kurum kültürünün gereklilikleri). Yönetim de dahil olmak üzere kuruluşun tüm üyeleri için ortak olan normatif bir çerçevedir. Ayrıca, yönetimin genel kurumsal normlara uyumu vurgulaması arzu edilir, çünkü bu, organizasyonun daha az vicdanlı üyeleri için istenen modeli oluşturabilir. Tam tersine, herkes için ortak olan normların yönetim çalışanları tarafından ihlali çok hızlı bir şekilde organizasyon genelinde disiplinin dağılmasına yol açar (“balık kafadan çürür”).

Yönetim (yöneticiler için) ve yürütme (icracılar için) faaliyetlerine ilişkin düzenleyici gereklilikler . Yönetici disiplininin herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde organizasyonun anahtarı olduğu ve yokluğunun çöküş kaynağı olduğu bilinmektedir. Bu nedenle örgütteki motivasyon koşullarının performans disiplinini desteklemesi gerekmektedir.

Deneyim gösteriyor ki otoriter stil Yönetim, kural olarak, yürütme disiplinini korumada oldukça etkilidir. Ancak, çoğu zaman bu tür idari örgütlenme yalnızca bir “dış perde”den ibarettir ve yönlendirici “aşırılıklar” ile o kadar resmi hale gelebilir ki, yıkıcılığa yol açabilir. (Doğu tarzı grev bu bakımdan dikkate değerdir: tüm düzenleme ve talimatlara resmi, düşüncesiz ve gösterişli bir bağlılık. Bu durumda faaliyet "durdurulur" ve "grevciler" resmi olarak dokunulmaz kalır. Tüm durumlar için talimatlar oluşturmak çok ütopik bir konu.)

Ancak yönlendiriciliğin antitezi müsamahakâr tarz ayrıca, özellikle çalışanların düşük bilinçli kesimleri arasında, yönetim disiplininin azalmasına katkıda bulunur. Bu uç noktalar arasında denge kurmak bir liderin en önemli görevlerinden biridir. Yetkin bir motivasyon sistemi, idari düzeni teşvik eden koşullar aracılığıyla ona bu konuda çok değerli bir hizmet sağlayabilir.

Profesyonel işlevsel standartlar. Her çalışanın işyerinde kesin olarak tanımlanmış bir dizi tipik görevi olması ve her çalışanın bu görevleri çözme mantığından kaynaklanan gereksinimleri karşılaması gerekir. Organizasyon içindeki motivasyon koşulları, çalışanların profesyonel ve işlevsel ruhunun geliştirilmesine, görevlerin kendi bölümlerinin şirketin genel görevine entegre edilmesine ilişkin anlayışlarına katkıda bulunmalıdır. Bu normatif vurguya hizmet eden motivasyon sistemi, her türlü mesleki ayrımcılığı dışlamalı, farklı işlevlerin temsilcileri için eşit manevi ve maddi fırsatlar yaratmalıdır.

Konumsal normlar (veya işlevler arası etkileşim normları). Şirkette kendi alanlarında yüksek profesyonellerin bulunması, şirketin bir bütün olarak etkin çalışması için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşuldur. Aynı derecede önemli olan tutarlılıktır etkileşim mekanizması Farklı departmanların çalışanları arasında. Buna karşılık, mekanizmanın düzgün çalışması ancak mevcut olması durumunda mümkündür. iş ilişkilerinin düzenleyici kesinliği ve çalışanların bu standartlara uyma konusundaki istekliliği. Sonuç olarak, motivasyonel yönelim alanlarından biri hizmet etmelidir. çalışanlar, departmanlar vb. arasında yapıcı ilişkiler.

Bazı psikologların ve çatışma bilimcilerin, pratik faaliyetleri analiz ederken, organizasyonlardaki çoğu çatışmanın nedenlerini yalnızca kişilerarası uyumsuzlukçelişkili işçiler Bu tür çatışmaların varlığını tartışmadan, varlığını ve ortaya çıkan çatışmalar iş gerekçesiyle . Özellikle, çalışanlar arasında işlevler arası etkileşim normlarının bulunmaması veya dikkate alınmaması nedeniyle. Bu, örneğin birinin ürününü “komşusuna” vb. devretme gibi “sınır” çalışmasını empoze etme arzusunda ifade edilir. Çalışanlar arasındaki karşılıklı iddiaların iş benzeri doğası, oldukça hızlı bir şekilde kişilerarası antipatilere dönüşüyor ve bu, adı geçen çatışma uzmanları tarafından başarıyla kaydediliyor. Bundan sonra sonuçlarıyla kahramanca mücadele başlar...

Kişilerarası ilişkilerin kuralları . Önceki paragrafın aksine burada motivasyon sistemi tarafından kişilerarası “sıcak” ilişkilerin sürdürülmesinin önemi vurgulanmaktadır. Bu motivasyon katmanının önemi, kişilerarası antipatiler, ilkesiz (gündelik) nedenlerden kaynaklanan kişiler arası çatışmalar vb. nedeniyle bir işletmenin başarısızlığıyla karşı karşıya kalan herkes tarafından doğrulanacaktır. Genel olarak, çok çok az sayıda çalışan başarılı olmaktadır. tolere edilemez iş ilişkileri alanındaki kişisel antipatiler. Normal kişilerarası ilişkileri sürdürmenin en iyi yolu:

a) kuruluş içindeki bireyler arası ilişkiler alanıyla ilgili değer sistemlerinin kurum kültürüne dahil edilmesi;

b) çalışanların çatışmasız etkileşime ilgi duymasını sağlayan motivasyon koşullarının sürdürülmesi.

Merhaba! Bu yazımızda sizlere personel motivasyonu ile ilgili her şeyi anlatacağız.

Bugün öğreneceksiniz:

1. Motivasyon nedir ve neden çalışanları teşvik etmek gerekir?
2. Ne tür motivasyonlar var?
3. Çalışanları görevlerini verimli bir şekilde yerine getirmeye motive etmenin en etkili yolları.

Personel motivasyonu kavramı

İşinden tamamen ve tamamen memnun olan biriyle çok sık karşılaşmazsınız. Bunun nedeni insanların çoğu zaman mesleklerine uygun olmayan pozisyonlarda bulunmalarıdır. Ancak iş sürecinin herkes için konforlu olmasını, çalışanların görevlerini keyifle yerine getirmesini sağlamak yöneticinin elindedir.

Başarılı işadamları, çalışanlarının mümkün olan her şekilde uyarılması ve teşvik edilmesi, yani motive edilmesi gerektiğini ilk elden bilir. İşgücü verimliliği, yapılan işin kalitesi, şirketin gelişme beklentileri vb. buna bağlıdır.

Organizasyondaki personelin motivasyonu – Bunlar, kişinin etkin çalışma ve görevlerini verimli bir şekilde yerine getirme isteği duyduğunda bilinçaltına yönelik faaliyetlerdir.

Örneğin, patronun astlarını umursamadığı bir ekip hayal edin. İşin tam olarak tamamlanması onun için önemlidir. Bir çalışan bir şeyi yapmazsa para cezasına çarptırılacak, kınama veya başka bir ceza alacaktır. Böyle bir takımda sağlıksız bir atmosfer oluşacaktır. Tüm işçiler kendi isteğiyle değil, mecburiyetle çalışacak...

Şimdi işverenin personeli mümkün olan her şekilde motive ettiği başka bir seçeneği ele alalım. Böyle bir organizasyonda tüm çalışanların dostça ilişkiler kurması, ne için çalıştığını bilmesi, sürekli gelişmesi, şirkete fayda sağlaması ve bundan manevi tatmin alması muhtemeldir.

İyi bir yöneticinin personeli teşvik edebilmesi gerekir. Sıradan çalışanlardan şirketin en üst yönetimine kadar herkes bundan faydalanıyor.

Personel motivasyon hedefleri

Motivasyon, işletmenin ve çalışanın çıkarlarını birleştirmek amacıyla gerçekleştirilir. Yani şirketin kaliteli çalışmaya ve personelin makul bir maaşa ihtiyacı var.

Ancak çalışan teşviklerinin izlediği tek amaç bu değildir.

Yöneticiler, çalışanları motive ederek şunları yapmaya çalışırlar:

• Değerli personelin ilgisini çekmek ve çekmek;
• Ayrılan kişi sayısını en aza indirin (“personel değişimini” ortadan kaldırın);
• En iyi çalışanları belirleyin ve hak ettiği şekilde ödüllendirin;
• Ödemeleri izleyin.

Personel motivasyon teorileri

Pek çok hevesli iş adamı motivasyon sorunlarını çözmeye düşüncesizce yaklaşıyor. Ancak istenen sonuçları elde etmek için bu yeterli değildir. Sorunu analiz etmek ve yetkin çözümüne geçmek gerekir.

Bunu yapmak için ünlülerin motivasyon teorilerini incelemek gerekir. Şimdi onlara bakacağız.

Maslow'un teorisi

Abraham Maslow, çalışanlarınızı etkili bir şekilde motive etmek için onların ihtiyaçlarını incelemeniz gerektiğini savundu.

Bunları 5 kategoriye ayırdı:

1. Fiziksel ihtiyaçlar- bu, kişinin fizyolojik düzeydeki ihtiyaçlarını (içmek, yemek yemek, rahatlamak, bir ev sahibi olmak vb.) karşılama arzusudur.
2. Güvende olma ihtiyacı– tüm insanlar geleceğe güvenmeye çalışır. Fiziksel ve duygusal olarak kendilerini güvende hissetmeleri önemlidir.
3. Sosyal ihtiyaçlar- Her insan toplumun bir parçası olmak ister. Bir aileye, arkadaşlara vs. sahip olmaya çalışır.
4. Tanınma ve saygı ihtiyacı– insanlar bağımsız olmak, tanınmak, statü ve otoriteye sahip olmak için çabalarlar.
5. Kendini ifade etme ihtiyacı– kişi her zaman zirveleri fethetmeye, kişi olarak gelişmeye ve potansiyelini gerçekleştirmeye çalışır.

İhtiyaç listesi, ilk madde en önemli, sonuncusu daha az önemli olacak şekilde derlenmiştir. Bir yöneticinin her şeyi %100 yapması gerekmez, ancak her ihtiyacı karşılamaya çalışmak önemlidir.

McGregor'un "X ve Y" teorisi

Douglas McGregor'un teorisi insanların 2 şekilde kontrol edilebileceği gerçeğine dayanmaktadır.

Kullanma teori X, kontrol otoriter bir rejim kullanılarak gerçekleştirilir. İnsanlardan oluşan ekibin dağınık olduğu, insanların işlerinden nefret ettiği, görevlerinden mümkün olan her şekilde kaçtıkları ve yönetimin sıkı kontrolüne ihtiyaç duydukları varsayılmaktadır.

Bu durumda işin iyileştirilmesi için çalışanları sürekli izlemek, işlerini bilinçli bir şekilde yapmalarını teşvik etmek, bir ceza sistemi geliştirip uygulamak gerekir.

Teorieöncekinden kökten farklı. Ekibin tam bir özveri ile çalışması, tüm çalışanların görevlerini yerine getirirken sorumlu bir yaklaşım sergilemeleri, kişilerin kendilerini organize etmeleri, işe ilgi göstermeleri ve gelişmeye çaba göstermeleri esasına dayanmaktadır. Dolayısıyla bu tür çalışanları yönetmek daha farklı, daha sadık bir yaklaşım gerektiriyor.

Herzberg Teorisi (Motivasyon-Hijyen)

Bu teori, iş yapmanın kişiye çeşitli nedenlerden doyum ya da doyumsuzluk getirdiği gerçeğine dayanmaktadır.

Bir çalışan eğer kendini ifade etmesine katkı sağlıyorsa yaptığı işten tatmin olacaktır. Personel gelişimi, kariyer gelişimi olasılığına, sorumluluk duygusunun ortaya çıkmasına ve çalışanların başarılarının tanınmasına bağlıdır.

Memnuniyetsizliğe yol açan personel motivasyon faktörleri, kötü çalışma koşulları ve şirketin organizasyonel sürecindeki eksikliklerle ilişkilidir. Bu düşük ücretler, kötü çalışma koşulları, ekip içinde sağlıksız bir atmosfer vb. olabilir.

McClelland'ın teorisi

Bu teori insanların ihtiyaçlarının 3 gruba ayrılabileceği gerçeğine dayanmaktadır.

1. Çalışanların diğer insanları yönetme ve etkileme ihtiyacı. Bu ihtiyacı olan insanlar 2 gruba ayrılabilir. İlki sadece başkalarını kontrol etmek ister. İkincisi grup sorunlarını çözmeye çalışır.
2. Başarı ihtiyacı. Bu gereksinime sahip kişiler işlerini her seferinde bir öncekinden daha iyi yapmak için çabalarlar. Yalnız çalışmayı severler.
3. Bazı süreçlere dahil olma ihtiyacı. Bunlar tanınmak ve saygı görmek isteyen çalışanlardır. Organize gruplar halinde çalışmayı severler.

İnsanların ihtiyaçlarına göre gerekli teşvik tedbirlerinin hayata geçirilmesi gerekiyor.

Çalışan teşvikinin süreç teorisi

Bu teori, kişinin acıdan kaçınırken hazza ulaşmak istemesi gerçeğine dayanmaktadır. Bu teoriye göre hareket eden yönetici, çalışanlarını daha sık ödüllendirmeli, daha az cezalandırmalıdır.

Vroom Teorisi (Beklenti Teorisi)

Vroom'a göre personel motivasyonunun özelliği, kişinin kendi görüşüne göre ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek kalitede tatmin edecek işi yapmasıdır.

Adams teorisi

Bu teorinin anlamı şudur: İnsan emeğinin buna göre ödüllendirilmesi gerekir. Bir çalışan az maaş alıyorsa daha kötü çalışır, fazla maaş alıyorsa aynı seviyede çalışır. Yapılan işin adil bir şekilde telafi edilmesi gerekir.

Personel motivasyonu türleri

Çalışanları motive etmenin birçok yolu vardır.

Astlarınızı nasıl etkilediğinize bağlı olarak motivasyon şu şekilde olabilir:

Dümdüz– çalışan, işin hızlı ve verimli bir şekilde yapılması durumunda ek olarak ödüllendirileceğini bildiğinde.

Doğrudan motivasyon da ikiye ayrılır:

• Personelin maddi motivasyonu– bir çalışan teşvik edildiğinde, ikramiyeler, nakit ödüller, sanatoryum gezileri vb.;
• Personelin maddi olmayan motivasyonu– çalışanların çalışmaları yönetim tarafından takdir edildiğinde, onlara sertifikalar verilir, unutulmaz hediyeler verilir, çalışma koşulları iyileştirilir, çalışma saatleri ayarlanır vb.

Dolaylı– Uyarıcı faaliyetler sırasında çalışanın işe olan ilgisi yenilenir, görevi tamamladıktan sonra tatmin hisseder. Bu durumda çalışanların sorumluluk duygusu daha güçlü olur ve yönetim kontrolü gereksiz hale gelir.

Sosyal– kişi kendisinin bir takımın parçası olduğunu ve takımın ayrılmaz bir parçası olduğunu anlar. Meslektaşlarını hayal kırıklığına uğratmaktan korkuyor ve kendisine verilen görevleri olabildiğince verimli bir şekilde tamamlamak için her şeyi yapıyor.

Psikolojik– Ekip içinde ve şirket içinde çalışan için iyi ve samimi bir atmosfer yaratılır. İnsan işe gitmek istemeli, üretim sürecine katılmalı, psikolojik doyum almalıdır.

İş gücü– insanın kendini gerçekleştirmesini amaçlayan uyarım yöntemleri.

Kariyer– Motivasyonun kariyer basamaklarını yükseltmek olduğu durumlarda.

Cinsiyet– Çalışan, başarılarıyla diğer insanlara övünme fırsatıyla motive olur.

eğitici– Çalışanın gelişmek, bir şeyler öğrenmek, eğitim almak istemesi çalışma isteğini doğurur.

Personel motivasyon yöntemlerinin istenilen sonucu getirebilmesi için her türlü çalışan teşvikinin bir arada kullanılması gerekmektedir.

Personel motivasyonunun temel seviyeleri

Bütün insanlar benzersiz ve bireyseldir. Bazıları kariyer tutkunu ve kariyer gelişimi onlar için çok önemli, bazıları ise istikrarı ve değişim eksikliğini tercih ediyor. Bu düşüncelere dayanarak yöneticilerin, çalışanları teşvik etme yöntemlerinin her çalışan için ayrı ayrı seçilmesi gerektiğini anlamaları gerekir.

Motivasyonun 3 seviyesi vardır:

1. Bireysel motivasyon– Çalışanın emeğinin ücreti makul olmalıdır. Ödeme tutarı hesaplanırken çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekler dikkate alınmalıdır. Görevini iyi yerine getirirse terfi alacağını astınıza açıkça belirtmek önemlidir.
2. Takım motivasyonu– tek bir amaç ve amaç etrafında birleşen bir grup insan daha verimli çalışır. Her ekip üyesi, tüm ekibin başarısının işinin etkinliğine bağlı olduğunu bilir. Bir grup insanı motive ederken ekip içindeki atmosferin dostane olması çok önemlidir.
3. Organizasyonel motivasyon– işletmenin tüm ekibinin tek bir sistemde birleştirilmesi gerekiyor. İnsanlar, kuruluşlarının tek bir mekanizma olduğunu ve olumlu sonucun herkesin eylemlerine bağlı olduğunu anlamalıdır. Bu bir liderin en zor görevlerinden biridir.

Personel motivasyonuna sistematik yaklaşım

Teşvik faaliyetlerini yetkin bir şekilde yürütebilmek için motivasyonun 5 aşamadan oluşan bir sistem olduğunu unutmamak gerekir.

1. Aşama. Personel motivasyon sorununun belirlenmesi.

Yöneticinin ne tür motivasyon faaliyetleri gerçekleştireceğini anlaması için personelin motivasyonunu analiz etmesi gerekir. Bunu yapmak için bir anket yapmanız (anonim olabilir) ve astlarınızın nelerden memnun olmadığını belirlemeniz gerekir.

2. aşama. Motivasyon analizinden ve hedeflerinden elde edilen verileri dikkate alarak yönetimin uygulanması.

Çalışanları motive ederken yönetim, personel ile yakın çalışmalıdır. Araştırma verilerine dayanarak işletmenize özel fayda sağlayacak yöntemleri uygulayın.

Örneğinİşletmede çalışanların çoğunluğu çalışma gününün uzunluğundan memnun değilse bu yönde değişiklik yapılması gerekmektedir.

Sahne 3. Çalışan davranışı üzerindeki etkisi.

Personeli motive etmeye yönelik faaliyetler yürütülürken çalışanların davranışlarındaki değişikliklerin izlenmesi gerekmektedir.

Çalışanlar aşağıdaki durumlarda bunu değiştirecektir:

• Yönetim yapıcı eleştiriyi kabul edecektir;
• Çalışanları zamanında ödüllendirin;
• Örnek olarak doğru davranışı gösterin;
• Gerekli davranışlar öğretilecek.

Aşama 4. Personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi.

Bu aşamada çalışanları teşvik edecek maddi olmayan yöntemleri devreye sokmak gerekir. Çalışanların üretkenliklerini artırmanın gerekliliği konusunda ikna edilmesi gerekiyor. Yönetici astını "ateşlemeli" ve her birine bireysel bir yaklaşım bulmalıdır.

Aşama 5. Hak edilmiş bir ödül.

Şirket bir ikramiye ve teşvik sistemi geliştirmelidir. Çalışanlar çabalarının ödüllendirildiğini gördüklerinde daha iyi ve verimli çalışmaya başlarlar.

Personel motivasyonunun yöntemleri ve örnekleri

Çalışanları motive etmenin birçok yolu vardır. Ancak bunları uygulamaya koymadan önce, üretiminize özel olarak hangi teşvik yöntemlerinin uygun olduğunu düşünün.

Her yöneticinin kendi üretimine özel olarak uygun bir yöntem seçeceği en iyi 20 motivasyon yöntemini derledik.

1. Maaş . Bu, çalışanı işini iyi yapmaya zorlayan güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Ücretler düşükse, bunun işçilere %100'ünü üretim sürecine adamaya ilham vermesi pek olası değildir.
2. Övmek . İşini titizlikle yapan her insan, yaptığı işin gözden kaçmadığını duymaktan mutluluk duyar. Yöneticinin çalışanların çalışmalarını periyodik olarak analiz etmesi ve övgüyü ihmal etmemesi gerekir. Bu yöntemi kullanarak bir kuruş bile harcamazsınız, ancak üretkenliğinizi önemli ölçüde artırırsınız.
3. Çalışanlara isimleriyle hitap edin . Şirket yöneticisinin yetkisi açısından tüm çalışanların isimlerinin öğrenilmesi çok önemlidir. Bir lider, bir kişiye ismiyle hitap ederek astına saygı duyduğunu gösterir. Çalışan, kendisinin sadece yüzü olmayan bir sekreter veya temizlikçi kadın değil, aynı zamanda değer verilen bir kişi olduğunu anlıyor.
4. Ek dinlenme . Bazı işletmeler, çalışanlara ek dinlenme imkanı sunarak işlerini daha hızlı ve daha iyi yapmalarını teşvik etmektedir. Örneğin hafta sonunda en iyi sonucu gösteren bir çalışan Cuma günü işten birkaç saat erken çıkabilir. Böylece takımda kazanma tutkusu ve gayreti uyanır.
5. Unutulmaz hediyelerle ödüllendirmek . Unutulmaz tarihlerde çalışanlarınıza unutulmaz hediyeler verebilirsiniz. Bunlar biblo olabilir ama eğer kazırsanız, o zaman çalışan muhtemelen hayatının geri kalanında arkadaşlarına böyle bir ilgi işareti gösterecektir.
6. Terfi ümidi . Tüm çalışanlar işlerini iyi yaptıkları takdirde terfi alacaklarını anlamalıdır. Kariyer basamaklarını yükseltme olasılığı, maddi ödüller kadar motive edicidir.
7. Fikrinizi ifade etme ve duyulma fırsatı . Herhangi bir ekipte, tüm çalışanlara fikirlerini ifade etme fırsatının verilmesi önemlidir. Ancak sadece dinlemek yeterli değildir; yönetimin aynı zamanda çalışanlarının tavsiyelerini ve isteklerini de dinlemesi gerekir. Bu sayede çalışanlar fikirlerinin dikkate alındığını ve dinlendiğini anlayacaklardır.
8. Her çalışanın şirket yönetimiyle kişisel olarak iletişim kurma fırsatı . Tüm yöneticilerin öncelikle astlarıyla aynı kişi olduklarını anlamaları gerekir. Yöneticiler yalnızca üretim sürecini organize eder ve işin yürütülmesi astlarına bağlıdır. Bu nedenle, çalışanlarla çeşitli konulardaki önemli konuların gündeme getirilebileceği kişisel toplantıların düzenli olarak düzenlenmesi gerekmektedir.
9. Onur listesi . Bu, üretkenliği büyük ölçüde artıran soyut bir motivasyon yöntemidir. Bunu uygulamak için en iyi çalışanların portrelerinin asılacağı bir onur panosu oluşturmak gerekiyor. Böylece işçileri üretim performanslarını artırmaya teşvik eden üretim yarışmaları yaratılır.
10. Hedeflerinizi gerçekleştirme fırsatını sağlayın . Bu yöntem yalnızca bireysel şirketler için uygundur. Bir ofis çalışanının evden çıkmadan yapabileceği rutin işleri varsa belirli günlerde işyerine gelmemesi istenebilir. Ancak asıl koşul, iş görevlerinin yüksek kalitede yerine getirilmesi olacaktır.
11. Güzel iş unvanı . Her meslek ve pozisyon kendine göre iyidir. Ancak bir tıp kurumundaki hemşire asistan hemşire olarak belirlenmişse, kişi kimin için çalıştığını söylemekten utanmayacaktır.
12. Kurumsal etkinlikler . Birçok işletme büyük tatiller vesilesiyle partiler düzenlemektedir. Bu kutlamalarda insanlar resmi olmayan bir ortamda iletişim kurar, rahatlar ve yeni tanışırlar. Kurumsal etkinlikler çalışanların dikkatini dağıtmaya ve şirketin onlara gösterdiği özeni göstermeye yardımcı olur.
13. Herkese açık teşekkürler . Bir çalışanı yalnızca kişisel olarak övemezsiniz. Bunu halka açık olarak yapmak en iyisidir. Bu fikir birkaç şekilde uygulanabilir. Örneğin, en iyi çalışanın radyoda, medya aracılığıyla veya kuruluştaki genel seslendirme sistemi aracılığıyla duyurulması. Bu, diğerlerini daha iyisini yapmaya teşvik edecek ve böylece herkes sonuçlarından haberdar olacaktır.
14. İndirimler sağlamak . Bir şirket bir ürün üretiyorsa veya hizmet veriyorsa bu şirketin çalışanlarına indirim yapılabilir.
15. İkramiye tahakkuku . Maddi teşvikler personeli motive etmenin etkili bir yöntemidir. Çalışanların, bu hedefe ulaştıklarında temel maaşlarına ikramiye şeklinde belirli ek ödemeler alacakları bir hedef belirlemeleri gerekmektedir.
16. Motivasyon panosu . Çalışanları motive etmenin basit ama etkili bir yöntemi. Fikri uygulamak için üretim sürecindeki her katılımcının üretkenliğinin bir grafiğini gösteri panosuna çizmek yeterlidir. Çalışanlar kimin daha iyi performans gösterdiğini görecek ve lider olmak için çabalayacaklardır.
17. Şirket masraflarında eğitim . Birçok çalışanın gelişmesi önemlidir ve... Yönetici, çalışanlarını seminerlere, konferanslara, eğitimlere vb. göndererek astlarının mesleki gelişimine olan ilgisini gösterir.
18. Bir spor kulübüne abonelik için ödeme . Zaman zaman takımlar, sonunda en iyi çalışanın bir fitness kulübüne abone olacağı üretim yarışmaları düzenleyebilir.
19. Ulaşım masraflarının karşılanması, iletişim hizmetleri için ödeme . Büyük şirketler genellikle çalışanlarını ulaşım masraflarını veya cep telefonu hizmetlerini ödeyerek motive eder.
20. Bir fikir bankası oluşturmak . Bir işletmede elektronik posta kutusu şeklinde bir fikir bankası oluşturabilirsiniz. Herkes önerileriyle birlikte mektup gönderebilir. Bu sayede her çalışan kendini önemli hissedecektir.

Belirli mesleklerdeki personelin motivasyonunun arttırılması

Motivasyon önlemlerini geliştirirken, çalışanların mesleğini ve istihdam türünü dikkate almak önemlidir.

Bazı mesleklerde çalışanları motive etmenin bir örneğine bakalım:

Modern personel motivasyonunun standart dışı yöntemleri

Rusya Federasyonu'nda doğumu teşvik etmek için standart dışı yöntemler nadiren kullanılmaktadır. Ancak yine de iyi sonuçlar getiriyorlar.

Kısa bir süre önce Rusya'nın farklı yerlerinden ofis çalışanlarının katıldığı bir anket yapıldı. Hangi ikramiyelerden memnun olacakları ve işyerinde ne görmek istedikleri gibi soruları yanıtladılar.

Çoğu kişi şunu tercih etti:

• Ofis mutfağı;
• Herkesin ücretsiz olarak kendi kahvesini yapabileceği bir makine;
• Ruh;
• Dinlenme odası, yatak odası, sigara içme odası;
• Egzersiz makinesi;
• Masaj koltuğu;
• Tenis masası;
• Sinema salonu;
• Scooterlar.

Adil seks masaj koltuklarını ve spor salonlarını tercih ederken, daha güçlü seks eğlenceyi (tenis masası, scooter vb.) tercih ediyordu.

Çalışanları motive etmede profesyonel yardım

Genç bir yöneticiyseniz ve personel motivasyonunu geliştirmenin doğruluğundan şüphe duyuyorsanız bu durumdan çıkmak için 2 seçeneğiniz var.

1. Ücret karşılığında motivasyon sistemi geliştirecek ve şirketinizde başarıyla uygulayacak özel kuruluşlarla iletişime geçebilirsiniz.
2. Veya size yönetimin temellerini öğretecekleri bir işletme okuluna kaydolun.

İyi çalışan motivasyonu ne getirecek?

Bir yönetici çalışanlarını uygun şekilde teşvik ederse, birkaç hafta içinde olumlu bir sonuç fark edilecektir.

Yani:

• Çalışanlar, iş görevlerini yerine getirirken daha sorumlu bir yaklaşım benimsemeye başlar;
• Emeğin kalitesi ve verimliliği artar;
• Üretim göstergeleri gelişiyor;
• Çalışanlar bir takım ruhu geliştirir;
• Personel cirosu azalır;
• Şirket hızla gelişmeye başlar vb.

Yeni bir girişimciyseniz çalışanlarınızı uygun şekilde motive etmelisiniz:

• İlk olarak, astlarınızı her zaman işi bitirmeye teşvik edin;
• İkincisi, çalışanların temel ihtiyaçlarının karşılandığından emin olun;
• Üçüncüsü, rahat çalışma koşulları yaratın;
• Dördüncüsü, çalışanlarınıza sadık olun.

Ayrıca aşağıdaki ipuçlarını kullanın:

• Astlarınızın hayatlarıyla ilgilenin, ihtiyaçlarını sorun;
• Çalışanları sebepli veya sebepsiz azarlamayın. Çalışanın üstesinden gelemeyeceği işi yapmalarına yardımcı olsanız iyi olur. Sonuçta çalışanların başarısızlıkları yöneticilerin başarısızlıklarıdır;
• Periyodik olarak analiz yapın. Anketler, anketler yürütmek, çalışma günlükleri derlemek ve dahili raporlama yapmak;
• Planlanmamış ikramiyeler ve teşvikler ödeyin.

Çözüm

Herhangi bir işletmede personel motivasyonunun rolü oldukça büyüktür. Çalışanın tam özveriyle çalışmak isteyeceği bu tür çalışma koşullarını yaratmak işverenin yetkisi dahilindedir. Önemli olan teşvik yöntemlerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına yetkin bir şekilde yaklaşmaktır.