Управление ресурсами проекта. Изучение прогнозов экономического и социального развития региона осуществления проекта. контроль осуществляет руководитель проекта, а оценку проводят внешние специалисты

Что самое ценное для IT-компании? Что является главным активом и ресурсом почти для каждой IT-компании? На что компания тратит больше всего денег? Какая статья затрат является самой большой? На обслуживание какого ресурса у вас уходит больше всего денег? Не сильно ошибусь, если скажу, что ответом на все эти вопросы является “Команда компании”. Именно ваша команда делает проекты, двигает вашу компанию вперед и зарабатывает деньги, и именно на зарплаты, бонусы, налоги, оборудование рабочих мест и прочие прямые и косвенные выплаты вашей команде приходится основная масса затрат компании.

Если в нужный момент у вас будет недостаточное количество вашего ключевого ресурса, то вы не сможете сделать важный проект и упустите выгоду. А если у вас будет избыток ресурсов, то вы будете нести убытки, оплачивая простаивающую часть вашей команды. Поговорим о ресурсном планировании.

Свое понимание планирую изложить примерно так:

1. Что такое ресурсный план? Тут нарисуем картинку, дадим некоторые определения и расскажем, чем люди отличаются от денег.
2. На что влияет ресурсный план? Рассмотрим сферы деятельности IT-компаний, которые, оказывается, напрямую зависят от качества ресурсного планирования. И если у вас ресурсное планирование не осуществляется на должном уровне или вдруг у вас его вообще нет, то, может быть, после прочтения этой части у вас появятся закономерные вопросы.
3. Что влияет на ресурсный план? Рассматриваем обратную задачу - от чего зависит ресурсный план, что стоит на входе и определяет форму, размер и специфику ресурсного плана
4. Ресурсное планирование в рамках изолированного проекта. Это ресурсное планирование с точки зрения руководителя конкретного проекта, у которого есть понимание задачи, бюджет и нужно сформировать команду и реализовать проект. Также, тут запланирован чек-лист, пробежав по которому можно будет понять, а все ли необходимое мы включили в ресурсный план?
5. Ресурсное планирование портфеля проектов или программы. А это уже ресурсное планирование с точки зрения программного директора, руководителя портфеля проектов, ресурсного менеджера или руководителя компании, где одновременно идет множество проектов, все они находятся на разных фазах и во всех них и требуются и высвобождаются ресурсы.
6. Долгосрочное ресурсное планирование. Если дойдем до этого пункта, то рассмотрим задачу управления ресурсными пулами компании в долгосрочной перспективе.

Что такое ресурсный план?

Для затравки приведу пример ресурсного плана

На примере мы видим ресурсный план для условного проекта вместе с финансовой информацией и некоторой аналитикой. В зависимости от уровня доступа руководителя проекта и специфики внутренних процессов, ресурсный план может видоизменяться в широких пределах. В частности, убрав зарплаты и часовые ставки, можно ограничиться только планированием человеко-часов.

Если попробовать погуглить на тему resource management/resource planning tool, то вы получите довольно внушительный список платных (в большинстве своем) и бесплатных инструментов, которые в той или иной мере помогают в решении задачи управления ресурсами. Ну а мы будем пользоваться старым добрым MS Excel.

Теперь давайте договоримся о терминах:

• Ресурс - специалист с необходимой специализацией и опытом. Причем, под опытом понимается не только совокупное количество лет, которое человек уже успел посвятить своей профессии, но и опыт работы с конкретными проектами. Это ключевой момент и мы к нему еще вернемся.
• Внутренний ресурсный пул - отдел или подразделение, обладающее необходимыми ресурсами, которые могут использоваться на проекте. Примеры: отдел/департамент FrontEnd, отдел/департамент QA, отдел/департамент управления проектами и т.п. По сравнению с внешними ресурсными пулями, плюсы внутренних - эффективные коммуникации, гарантированная квалификация, хорошая управляемость. Минусы - плохо масштабируются.
• Внешний ресурсный пул - компания или специалисты, внешние по отношению к компании, которая реализует проект, которые имеют необходимые ресурсы и готовы предоставлять их проекту во временное пользование. Примеры: сайты фрилансеров, компании, специализирующиеся на аутсорсе, партнерские компании с временно недозагруженными ресурсами. Плюсы по сравнению с внутренними ресурсными пулами: отлично масштабируются. Минусы: сложность коммуникаций, дорогое управление, негарантированное качество ресурсов, стоимость, накладные расходы на администрирование.
• Несогласованный (незастафленный) ресурсный план - это заявка на ресурсы для выполнения проекта. Такой ресурсный план говорит о том, какие ресурсы, когда, в каком количестве и на какой период нужны вам для того, чтобы вы успешно выполнили свой проект. При этом, вместо имен и фамилий в таком плане стоят прочерки или пробелы - реальных людей еще нет, вы их только хотите получить. Пока вы только можете определить требования к специалистам, которые вам нужны, и, может быть, сформулировать пожелания к ресурсным менеджерам относительно конкретных кандидатур, которых вы хотели бы видеть у себя на проекте. Некоторые позиции, конечно же, могут быть уже “застафлены” - прописаны конкретные имена людей, в отношении которых вы уже имеете подтверждение об их участии в вашем проекте.
• Согласованный (застафленный) ресурсный план - это контракт на поставку ресурсов требуемого качества на конкретное время с владельцами ресурсных пулов. Отличие от предыдущего варианта - все прочерки заменены на реальные имена и фамилии.
• Стафинг - процесс подбора и согласование ресурсов на незастафленные позиции ресурсного плана. Проще говоря, стафинг - это подбор команды на проект. Тут важно отметить, что очень редко бывает, что руководитель проекта получает на свой проект сотрудников, полностью соответствующих сформулированным требованиям. Все хотят на проект команду, на 100% состоящих из сеньерных дизайнеров, разработчиков, аналитиков и тестировщиков, но не все получают такие команды. Также не всегда удается получить людей к нужному сроку или на нужное время. По-этому, план может видоизменяться по мере стафинга. Если качество ресурсов хуже того, которое закладывалось при оценке проекта, то, очевидно, увеличивается количество часов для выполнения тех же самых работ. Если нужный ресурс высвобождается с другого проекта раньше или позже, чем вы планировали, то вы фиксируете это обстоятельство и переделываете план уже с учетом новых условий.

Так чем же люди отличаются от денег?

Для лучшего понимания сути управления ресурсами проведем аналогию с управлением финансами:

Этими кейсами аналогия не исчерпывается. Общая подмеченная закономерность - почти в каждом случае управления ресурсами можно найти аналогию из управления финансами и наоборот. Однако, между деньгами и ресурсами есть очень существенная разница, которая определяет специфику этой предметной области.

В мире денег, если вы возьмете в банке в долг 100 000 рублей, вы сразу же сможете их начать тратить, инвестировать и т.п. - деньги сразу же начнут работать, их не нужно учить. В мире управления ресурсами, если вы возьмете “в долг” двух разработчиков, они, как правило, не могут сразу же начать приносить пользу вашему проекту. Потому что, в отличие от денег, ценность ресурса определяется не только его квалификацией и уровнем владения тем или иным инструментом, но и знанием специфики конкретно вашего проекта. А это знание можно приобрести только находясь внутри вашего проекта, потратив определенное время на его изучение.

Именно на эту тему часто возникают споры с заказчиком, которому нужно в кратчайшие сроки реализовать ту или иную внеплановую функцию. Как правило, риторика заказчика бывает примерно такой “В вашей компании работает ХХХ десятков/сотен/тысяч людей, добавьте еще Y на проект и сделайте, что мы хотим”. Правда заказчика в том, что да, в вашей компании, как правило, действительно достаточно много квалифицированных людей, которые могли бы сделать то, что он хочет. Но он не учитывает тот факт, что для того, чтобы приступить к реализации этих требований, квалифицированным специалистам с других проектов нужно приобрести необходимые знания о вашем проекте, а на это нужно время, которого у вас нет.

Отсюда вывод - при управлении ресурсами всегда нужно помнить о том, что вновь добавленный ресурс, каким бы квалифицированным он не был, потребует определенного времени на погружение в проект и только потом начнет приносить результат. Время, которое требуется на погружение, зависит от квалификации ресурса, степени его знакомства с предметной областью и проектом, информационной инфраструктуры проекта и наличия людей рядом, которые смогут в доступной форме рассказать про проект и показать, как он устроен.

На этом с первой частью закончим. В следующей части поговорим о том, на что влияет ресурсный план и качество ресурсного планирования.

Аннотация: В лекции изучаются вопросы работы с ресурсами и назначениями в проекте Project. Рассмотрены типы ресурсов проекта и их основные свойства. Показан выбор типа создаваемого ресурса. Подробно рассмотрены возможности установки доступности ресурсов, в том числе, назначение числа единиц и настройки календаря. Показаны особенности назначения стоимости ресурсов различного типа и выбор порядка начисления затрат. Показаны способы назначения ресурсов задачам проекта. Рассмотрена установка числа единиц ресурса и выбор профиля его загрузки.

5. Ресурсы проекта

Составление списка ресурсов

Общие правила описания ресурсов

Эффективное управление ресурсами – одно из главных достоинств Project. Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование или материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций.

Ресурсы – это исполнители, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задач проекта. В Project представлено три типа ресурсов – Трудовой, Материальный, Затратный :

• трудовые ресурсы – это исполнители и оборудование, занятые в проекте;
• материальные ресурсы – материалы, потребляемые при выполнении задач проекта;
• затратные ресурсы – затраты, которые не связаны с использованием трудовых или материальных ресурсов, но должны быть учтены в плане проекта (например, почтовые и транспортные расходы, оплата консультантов и др.).

Тип ресурса определяет принцип учета данного ресурса в плане проекта.

В Project для ресурсов определены свойства: доступность и стоимость . Доступность определяет, когда ресурс может работать над выполнением задач проекта, стоимость – затраты, связанные с использованием данного ресурса в проекте.

Для определения рабочего времени и выходных дней ресурса, может быть создан собственный календарь ресурса.

10.1. Процессы управления ресурсами проекта

Ресурсы проекта

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управ­ления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью (гл. 14). Управление таким ресурсом, как команда проекта, рассматрива­ется в гл. 20.

В принципе понятие ресурс в методологии управления проек­тами трактуется широко: все, чем располагает проект, - в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресур­сы, команда проекта, время (продолжительности, сроки огра­ничения), информация, знания и технологии - является взаи­мосвязанными ресурсами проекта. И основная задача управления ресурсами - обеспечить их оптимальное использование для дос­тижения конечной цели управления проектом - формирования результата проекта с запланированными показателями.

В данной главе рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:

материально-технические - сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта); устанавливаемое оборудование и пр.;

трудовые - осуществляют непосредственную работу с мате­риально-техническими ресурсами (например, строители, води­тели машин, монтажники оборудования и пр.).

Отвлекаясь от многообразия типов указанных ресурсов, целе­сообразно выделить два основных, приведенных в п. 13.11.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые - в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок вре­мени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходовани­ем запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые - в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способ­ность к функционированию в данный отрезок времени не ком­пенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ре­сурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».

Примеры: люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», по­скольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с опре­деленными работами, выполняемыми в запланированной последо­вательности, соответствующей календарному плану работ по про­екту. В настоя­щем разделе мы кратко рассмотрим ресурсные аспекты календарного плана.

В рамках календарного планирования работ по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе опи­сывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накоплен­ный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данно­го ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими зада­чи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (дос­тупности) ресурсов, которые задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставле­ния функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

По сути, управление материальными ресурсами проекта на­чинается на предынвестиционной фазе при разработке технико- экономического обоснования, затем на фазе планирования про­рабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспе­чения.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами яв­ляются:

- оптимальное планирование ресурсов;

- управление материально-техническим обеспечением , в том числе:

· управление закупками ресурсов;

· управление снабжением,

· управление поставками ресурсов;

· управление запасами ресурсов.

· управление распределением ресурсов по работам проекта.

Процессы управления ресурсами

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процес­сов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управле­ние запасами ресурсов.

Закупки ресурсов - центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия.

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами - т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуаль­ного творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и по­ставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта - подсистема управления проектом, включающая про­цессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из пла­нирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспече­ния поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:

Планирование поставок;

Организацию бухгалтерского учета;

Доставку, приемку и хранение товара;

Учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной докумен­тации в увязке с общим планом проекта и учитывают длитель­ность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, вклю­чающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения ква­лификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения ан­кет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; оконча­тельный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов - совместно с проектной организацией Разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка за­явок и проведение торгов предшествуют заключению контрак­тов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и пре­мирования.

Контроль за поставками - осуществляется на основе специ­альных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основы­вается на общем плане проекта; все изменения вносятся в об­щий график проекта; основывается на стандартных формах от­четности.

Процессы закупок являются наиболее сложными в управле­нии ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, - сочетание внутренних и внеш­них сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту - система методов, принци­пов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта - формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресур­сами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту - процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливаю­щая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, испол­нителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок - оценка опы­та, производственных показателей (в ретроспективе), возмож­ностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциаль­ных поставщиков.

Выбор источников закупок - процесс выбора организации и/ или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок - общее изучение возможных по­ставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту - ква­лификационные проверки соответствия конкретных поставщи­ков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта.

Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) - оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.

Переговоры по закупкам (поставкам) - этап проекта, включа­ющий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, про­екты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки про­цессов закупок.

Рассмотрение стоимости закупок - рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозиро­вание влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.

Оценка выполнения закупок по проекту - система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих при­менений в других проектах.

10.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта

В данном разделе приведены основополагающие принципы и понятия, необходимые по кон­тексту управления ресурсами. На стадии планирования прово­дится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляе­мых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределе­ние на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование Ресурсов по проекту - основа определения во времени потреб­ностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ре­сурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, пла­нирования поставок ресурсов, а также основой распределения Уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе:

Разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

Разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

Контроль за ходом работ - сравнение плановых парамет­ров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно свя­зать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами ка­лендарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потреб­ностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта:

Ресурсное планирование при ограничении по времени;

Планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход - ресурсное планирование при ограничении по времени - предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах - предполагает, что первоначально заданное количество доступ­ных ресурсов не может быть изменено и является основным ог­раничением проекта.

В результате ресурсного планирования менеджер проекта по­лучает возможность перейти к следующей фазе управления ре­сурсами - к организации закупок и поставок ресурсов.

10.3. Управление закупками ресурсов

Основные задачи закупок и поставок

Основная задача проектно-закупочной фазы проекта - обес­печить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс мож­но разделить на две части:

Закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе;

Поставки на место производства работ.

Структура задач материально-технического обеспечения про­ектов укрупненно сводится к следующим шагам:

1) подготовка спецификаций и технических условий, харак­теризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

2) планирование и организация процесса закупок;

3) изучение возможных источников закупки ресурсов и пере­говоры с возможными поставщиками;

4) предварительный отбор участников торгов;

5) подготовка документов для торгов;

6) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;

7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;

8) контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;

9) разрешение конфликтов;

10) взаиморасчеты;

11) наем на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;

12) планирование поставок;

13) организация бухгалтерского учета;

14) доставка, приемка и хранение товара;

15) учет и контроль доставки.

На Западе последние 4 позиции принято выделять в самосто­ятельный блок работ, называемый поставками. Остальные же ра­боты относят к закупкам. Такое деление не случайно, так как Закупки осуществляет Заказчик, а Поставки - Подрядчик.

Правовое регулирование закупок и поставок

Главная правовая форма организации и регу­лирования отношений при осуществлении закупок между их участниками (субъектами) - договор.

Роль договора при закупках заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, устанавливает обязательства между ними, исполнение которых защищается законодательством. При этом договор не только закрепляет обяза­тельства и права сторон, но и определяет порядок их исполне­ния, а также предусматривает способы защиты интересов этих сторон.

Договор поставки - это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность (или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю товар, предназна­ченный для предпринимательской деятельности или иных це­лей, не связанных с личным (семейным, домашним) потребле­нием, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цену.

Договор поставки заключается по свободному усмотрению сто­рон, т. е. как правило, отсутствует обязанность поставщика всту­пать в договор. Заметим: в некоторых случаях законодательство обязывает поставщика заключить договор по требованию поку­пателя - например, в случае поставок продукции на Крайний Север или для государственных нужд.

Договор подряда регулирует закупки, необходимым объектом которых является результат определенных действий.

Суть отношений, возникающих при подобных закупках, заключается в том, что одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить для него за плату определенную работу (заказ) результат которой переходит в собственность заказчика.

На основе такого рода обязательств осуществляются: созда­ние нового имущества (строительство предприятий, сооружение дорог); ремонт и улучшение имеющихся вещей (работы по ре­конструкции и капитальному ремонту зданий, сооружений, обо­рудования, ремонт и техническое обслуживание машин, обору­дования); реализация результатов творческой деятельности (вы­полнение научных исследований, проектно-конструкторской до­кументации, создание производственных новшеств - образца но­вого изделия).

Основным источником, регулирующим этот тип договоров, является Гражданский кодекс РФ.

Разновидностями договора подряда являются: договор подря­да на капитальное строительство, договор подряда на производ­ство проектных и изыскательских работ, а также договор на вы­полнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Заметим, что, в соответствии с законодательством риск случайных неудач по договору подряда несет подрядчик.

Организационные формы закупок

Различают следующие организационные формы закупок:

- прямые, в которых правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки, как правило, торги, но могут осуществляться и прямые закупки без торгов;

- посреднические, в которых лицо, осуществляющее проект, всту­пает в правовые отношения с посредником, т. е. лицом, которое способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами;

- биржевые, в которых члены биржи осуществляют биржевую торговлю: а) непосредственно от своего имени и за свой счет; б) от имени клиента и за его счет; в) от своего имени за счет клиента; г) от имени клиента за свой счет. Посетителями бирже­вых торгов могут быть юридические и физические лица, не явля­ющиеся членами биржи и имеющие право на совершение бир­жевых сделок.

Защита нарушенных или оспариваемых прав и интересов пред­приятия и предпринимателей при совершении закупок осуще­ствляется арбитражными судами (как правило) и общими судами (в некоторых случаях). Споры, возникающие в связи с внеш­неторговой деятельностью, разрешаются в Международном ком­мерческом арбитражном суде при Торгово-промышленной палате РФ.

Основные требования к управлению закупками и поставками

Рассмотрим требования к некоторым из вышеперечисленных шагов в цикле закупок и поставок, характерные для рыночной экономики:

Закупки и поставки осуществляются на основе данных проектной документации;

Графики разрабатываются в увязке с общим планом проек­та и учитывают длительность всех его фаз;

План должен охватывать весь проект в целом;

Выбор места закупок определяется на основе расчета сто­имости вариантов;

В плане определяются структуры и лица, ответственные за каж­дую позицию, подлежащую поставке.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения т.н. квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности офе­рента. Окончательный выбор поставщиков осуществляется в ре­зультате торгов.

Требования к порядку размещения заказов:

Совместно с проектной организацией разрабатываются ме­роприятия по стандартизации (сокращению номенклату­ры) закупок;

Общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок;

Оценка заявок и проведение торгов предшествуют заклю­чению контрактов;

Заключение контрактов производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками:

Осуществляется на основе специальных графиков, включа­ющих плановые и фактические сроки и объемы поставок;

Организуется по каждому из перечисленных выше видов по­ставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги);

Основывается на общем плане проекта;

Все изменения вносятся в общий график проекта;

Основывается на стандартных формах отчетности.

Все перечисленные работы возглавляет служба руководителя проекта, работающая в контакте со всеми предприятиями и организациями, обеспечивающими проект ресурсами. В крупных про­ектах главный руководитель (главный менеджер) проекта деле­гирует соответствующие полномочия специальному менеджеру по поставкам (или даже специальной службе).

10.4. Управление поставками

Типы товарных рынков

Можно выделить следующие типы товарных рынков:

1. Рынки продукции, при приобретении которой потреби­тель руководствуется установленными стандартами, достаточно полно характеризующими ее с точки зрения возможностей использования. К их числу относятся рынки металлопродукции, топлива, химических материалов, цемента, строительных материалов, универсального оборудования. Для этого типа рынков определены следующие формы хозяйственных связей: торговля через товарные биржи или специализированные посреднические организации различных типов (федеральные, республиканские, региональные).

2. Рынки продукции, которую потребитель может приобретать по образцам или руководствуясь каталогами предприятий- изготовителей. Это - рынки приборной продукции, инстру­мента, электрооборудования, изделий электронной и радио­промышленности, торгового оборудования и т. д. Для данного типа рынков наиболее естественным является широкое участие универсальных оптово-посреднических организаций, фирм - «интеграторов» через промышленные ярмарки, а для изделий, требующих наладки и технического обслуживания, - через фирменную торговлю, специализированные оптово-сервисные фирмы.

3. Рынки продукции, реализуемой по индивидуальным заказам потребителей. Это рынки уникального оборудования, прокатных ста­нов, крупных энергомашин, автоматических линий, химического оборудования и др. Для таких рынков наиболее естественны прямые связи предприятий, фирменный принцип организации торговли, наличие специализированных комплектующих организаций.

Независимо от характера рынка, в состав услуг, оказываемых оптово-посредническими организациями, могут входить:

Приобретение продукции для потребителей (подбор постав­щиков, размещение заказов, посредничество в заключе­нии договоров на поставку, организация снабжения);

Сбыт продукции изготовителями (анализ спроса на продук­цию и конъюнктуры рынка, рекламы и другие маркетин­говые услуги, формирование портфеля заказов, посредни­чество в заключении договоров, организация сбыта);

Предоставление коммерческой информации, оптовая закуп­ка продукции и продажа ее потребителям или другим оптово- посредническим организациям.

Одной из наиболее сложных является задача формирования системы обеспечения проекта материальными ресурсами. Систе­ма обеспечения проекта ресурсами должна:

Гарантировать устойчивое обеспечение сырьем, материалами, комплектующими в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта;

Создавать материальные условия для постепенной диверсификации номенклатуры продукции;

Обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентоспособных на мировом и российском рынках видов продукции;

Способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет применения новых технологий и мате­риалов, сокращению уровня материальных запасов и транспортно-заготовительных затрат;

Обеспечить поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта.

Договоры на поставку материально-технических ресурсов

В современных условиях поставки приобрели форму обмена товарами. Договор поставки товаров (контракт) стал основопо­лагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и ус­ловия поставки. Проект-менеджер становится ключевой фигурой, координирующей поставки в интересах проекта в целом.

На этапе планирования разрабатываются графики потребности и поставок материально-технических ресурсов, которые являются основой для заключения договоров на поставку ресурсов.

Проект договора на организацию снабжения материальными ресурсами высылается предприятием снабжения потребителю до начала периода, на который заключается договор. В последнем указываются:

Наименование, количество, развернутая номенклатура продукции, подлежащей поставке (по маркам, видам, профилям и др.). На поставку оборудования и машин договор за­ключается на основании спецификации;

Качество, комплектность, сортность продукции, подтвер­ждаемая стандартами, техническими условиями, номера ко­торых указываются в договоре. Гарантийный срок на про­дукцию также указывается в договоре; общий срок действия договора и сроки поставки конструк­ций, строительных материалов (сроки поставки оборудова­ния указываются в заказной спецификации);

Конкретная (договорная) цена за единицу поставляемой продукции; порядок и формы расчета; платежные, по­чтовые и отгрузочные реквизиты поставщика и покупа­теля;

Другие условия, которые должны быть предусмотрены в соответствии с законодательством, и условия, которые по­ставщик и заказчик признают необходимым предусмотреть в договоре поставки продукции или в прилагаемых к нему особых условиях поставки (например, тары и упаковки).

В договоре устанавливается также порядок отгрузки и ответст­венного хранения его узлов на строительной площадке, а также обязанности потребителя по приемке, складированию и своев­ременной оплате заказа.

Планирование поставок

Исходными данными для календарного планирования ресур­сного обеспечения проектов являются следующие документы:

Календарный план производства строительно-монтажных работ на объектах (сетевые графики, циклограмма);

Календарный план ввода объектов в эксплуатацию и зада­ния по окончании этапов строительно-монтажных работ;

Годовой план закупок ресурсов;

Годовой график поставки материалов от специализирован­ных товарных организаций;

Договоры и спецификации;

Нормативно-технологическая документация по материаль­но-техническому снабжению и комплектации;

Информация о ходе выполнения плана строительно-мон­тажных работ за период, предшествующий планируемому;

Информация о ходе сдачи объектов в эксплуатацию и об окончании этапов строительных работ за период, предшествующий планируемому;

Информация о выполнении заказов за период, предшествующий планируемому;

Информация о движении остатков строительных материалов;

Производственно-технические нормы расхода строительных материалов;

Нормы производственных запасов.

На основании календарной заявки-графика и нормативно-тех­нической документации определяется объектная потребность в конструкциях, полуфабрикатах и материалах по этапам в соот­ветствии с их составом, указанным в технологических комплек­тах. Рассчитанная объектная потребность - основа для разработ­ки квартальных заказов для проекта.

Товарные управления предприятий-производителей или оп­товых предприятий определяют форму поставок материальных ресурсов - транзитная или с базы. Это решение зависит от объе­мов поставок материалов, их видов, а также от ранее заключен­ных договоров.

Поставки материально-технических ресурсов

Организация материального обеспечения строительных про­ектов основана на системе производственно-технологической ком­плектации. Эта система предполагает единство комплектного из­готовления конструкций и изделий, поставки и транспортирова­ния всех материальных ресурсов в соответствии с технологической последовательностью реализации проекта, способствует наиболее рациональному и экономному использованию ресурсов.

На стадии разработки проекта (планирования) создается мо­дель технологической комплектации. В составе планов проекта разрабатывается определенная унифицированная нормативно-технологическая документация (УНТД) - комплекс документов, который является нормативной базой производственно-тех­нологической комплектации проекта. Комплекты конструкций, изделий и материалов должны поставляться одновременно и, как правило, в полной технологической готовности для производст­венного потребления, в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону проекта.

Основные преимущества производственно-технологической комплектации состоят в том, что:

Планирование, организация и оперативное управление поставками материальных ресурсов осуществляются в строгом соответствии с технологией и графиками строительства каждого объекта, темпом работы хозрасчетных бригад;

Схема технологической комплектации объектов всеми материальными ресурсами создается на стадии разработки (планирования) проекта, для чего в составе проекта производства работ разрабатывается специальный комплекс документов (унифицированная нормативно-технологическая документация;

Планирование комплектных поставок стройкам сборных конструкций, изделий, деталей, полуфабрикатов осуществляется на основе договоров с потребителями и в увязке с планами выпуска этой продукции предприятиями-изготовителями, а также с учетом оптимальной загрузки их мощностей;

Централизованная доставка комплектов материалов и изделий производится, как правило, в полной технологической готовности к производственному потреблению в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону объектов;

Расчеты осуществляются только за комплектно поставленные конструкции, изделия, детали и материалы (технологические и поставочные комплекты) с обязательным участием комплектующих организаций; при этом порядок расчетов за комплект предусматривает их взаимосвязь с расче­тами за готовую (товарную) строительную продукцию;

Производственные запасы материальных ресурсов строительно-монтажных организаций концентрируются в организациях производственно-технологической комплектации; здесь создана также рациональная схема управления ими;

Система экономического стимулирования предусматривает повышение заинтересованности всех организаций, участвующих в производстве, комплектации, транспортировании и потреблении материальных ресурсов, в достижении конечных результатов проекта.

Наряду с развитием производственно-строительной комплекта­ции через строительные организации значительное развитие полу­чила форма снабжения строек через территориально-посредничес­кие предприятия (опторги) по заказам проектных команд заказчика.

10.5. Управление запасами

Основные понятия

Вопросы управления закупками и поставками взаимоувяза­ны с вопросами управления запасами ресурсов. За решением Опросов «что нужно закупить», следуют решения: сколько нужно приобрести (какими объемами и с какой частотой поста­вок), а в соответствии с этим определяется - какой объем каж­дого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса с целью:

Минимизации риска приостановки производственного про­цесса в связи с нехваткой ресурса для производства работ;

Обеспечения ритмичного производства между моментами поставок ресурса.

Задача определения регламента и объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурса­ми. В качестве целевой функции в управлении запасами выступа­ют суммарные затраты на содержание запасов, на складские опе­рации, потери от порчи при хранении и пр. Естественно, что такие затраты должны минимизироваться. Управляемыми пара­метрами в этой задаче выступают объемы запасов; частота, сро­ки и объемы их пополнения (поставок); степень готовности ре­сурса, хранящегося в виде запаса.

Точка заказа, или пороговый запас - минимальная величина запаса ресурса, при которой необходим новый заказ для его по­полнения, или момент времени, когда должен быть произведен заказ.

Страховой (резервный) запас - минимальный целесообразный запас ресурсов, предназначенный для бесперебойного снабже­ния производства в случае нарушения хода поставок по сравне­нию с запланированным. Резервный запас определяется путем оптимизационного расчета; при этом принимаются во внимание условия поставок ресурсов, существенность (критичность) ре­сурса для планомерного хода работ по проекту, наличие рисков поставок и пр.

Понятие запасы относится не ко всем видам ресурсов. В самом общем виде запасы определяются как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в себя:

Товарно-материальные запасы (сырье и материалы);

Незавершенное производство;

Готовую продукцию на складе.

Под управлением запасами понимается контроль за состояни­ем запасов и принятие решений, нацеленных на экономию вре­мени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запа­сов, необходимых для эффективной реализации проекта.

Управление запасами осложняется постоянно меняющейся обстановкой, в которой осуществляется планирование закупок, поставок и формирование запасов ресурсов. Цель системы управ­ления запасами - обеспечение бесперебойного обеспечения про­цессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимально возможных затра­тах на содержание запасов.

Целесообразное и эффективное управление запасами позво­ляет:

Уменьшить производственные потери из-за дефицита мате­риалов;

Свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые по сути замораживают денежные средства;

Снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;

Снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Существуют различные классификации ресурсов, с точки зре­ния оптимизации закупок, поставок и запасов. В табл. 19.5.1 при­ведена одна из таких классификаций.

Таблица 19.5.1. Классификация закупок, поставок ресурсов с точки зрения оптимизации запасов

Размеры запасов по каждому виду ресурсов определяются их спецификой, колебаниями в поставках, важностью для работ по проекту. Предусматривается минимально необходимый резервный, или страховой, размер запаса, который никогда не расходуется.

Менеджеры команды проекта, ответственные за поставки ре­сурсов, несут ответственность и за объемы запасов, т. е. поддерживают баланс между входящими поставками ресурсов и исхо­дящими (распределяемыми) потоками ресурсов по работам про­екта для обеспечения бесперебойной реализации проекта в соот­ветствии с запланированными показателями.

ресурсный планирование управление проект

Для исследования области ресурсного планирования необходимо четко определить, что подразумевается под понятием «ресурсы». Согласно методологии управления проектами, ресурсы - это широкий термин, который употребляется в различных предметных областях и принимает разную трактовку. Так, американский Институт управления проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK) включает в данное понятие квалифицированный персонал, оборудование, услуги, расходные материалы, сырье, материальные средства, бюджеты или денежные средства -- Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). - Project Management Institute, Incorporated, 2013.. В соответствии с другим подходом, ресурсы - это всё, чем располагает проект, в том числе (помимо перечисленных выше) время (продолжительности и сроки ограничения), информация, знания и технологии. -- Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. -- М.: Омега-Л, 2007. -- 664 с. -- (Современное бизнес-образование). -- ISBN 5-370-00049-2, 978-5-370-00049-2. Зачастую человеческие, то есть трудовые ресурсы рассматривают обособленно от других ресурсов: так, в Своде знаний по управлению проектами они выделяются в отдельную область знаний со специфическими инструментами и методами.

Такая широкая трактовка объясняется невозможностью учесть все типы ресурсов проекта как единую сущность или создать универсальный, наиболее эффективный метод для классифицирования всех ресурсов. Именно поэтому существует многообразие подходов к типологии ресурсов, основанных, как правило, на особенностях, определяющих особые методы работы с каждым из типов.

> Классификации ресурсов проекта

Воспроизводимые и невоспроизводимые

Наиболее распространенной классификацией на сегодняшний день является деление ресурсов по признаку их способности к накоплению: на воспроизводимые и невоспроизводимые -- Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. -- М.: Омега-Л, 2007. -- 664 с. -- (Современное бизнес-образование). -- ISBN 5-370-00049-2, 978-5-370-00049-2.. Так, невоспроизводимые ресурсы в процессе использования расходуются полностью без возможности возобновления. В случае простаивания, такие ресурсы накапливаются и могут быть использованы в дальнейшем, тогда как воспроизводимые ресурсы противоположны по характеристикам: их неиспользованный потенциал невозможно восполнить в будущем. К первым, в первую очередь, относят финансовые ресурсы, материалы, сырье, топливо, к воспроизводимым - труд, оборудование, машины.

Учет различий ресурсов по типу воспроизведения является важным элементом планирования. Необходимо понимать, что поверхностный подсчет и отсутствие контроля использования невоспроизводимых ресурсов может привести к их перерасходу в ходе проекта, и для осуществления последующих работ понадобится привлечение дополнительных средств, которых может не оказаться: под вопросом может оказаться завершение и успешность всего проекта. В то же время, их простаивание не наносит никакого урона проекту, они могут быть использованы тогда, когда это представляется наиболее целесообразным и эффективным С другой стороны, простаивание воспроизводимых ресурсов для проекта - это неоправданные затраты (в случае труда) или недополученная выгода (в случае оборудования, станков).

Однако данная классификация не учитывает таких ресурсов, которые, являясь невоспроизводимыми, не могут складироваться и использоваться в дальнейшем. Так, портящиеся продукты должны быть использованы строго в соответствии со сроком годности, их нельзя распределять и назначать без учета их специфических характеристик, накладывающих ограничения на время применения. Денежные средства в проекте, где существует некоторый график поступления финансирования, также нужно относить к промежуточному типу: очевидно добавление дополнительных ограничений на их использование. Следовательно, при планировании проекта нельзя ограничиваться разделением ресурсов по их способности к накоплению и восстановлению: необходимо учитывать всевозможные характеристики, накладывающие ограничения на их использование.

Трудовые, материальные, затратные

Разработчики программного продукта по управлению проектами Microsoft Project придерживаются другой классификации ресурсов, которая делит ресурсы проекта на трудовые, материальные и затратные. Названия данных групп являются условными, принцип отнесения какого-либо ресурса к той или иной группе лежит в способе измерения стоимости его использования для проекта.

К трудовым относят те ресурсы, стоимость которых представляет собой сумму произведений ставки и времени использования и сверхурочной ставки и сверхурочного времени использования. Прежде всего, все трудовые ресурсы должны быть возобновляемыми. Но к данной группе относят не только сотрудников, но и, например, арендованное оборудование (декорации с почасовой оплатой для съемок).

Материальные ресурсы, в свою очередь, оплачиваются за количество, они, как правило, не возобновляемы. В данном случае это не только сырье и материалы, но и любые ресурсы, исчисляемые количественно. В ситуации аутсорсинга какого-либо вида работ или найма подрядчика основной услугой является труд (возобновляемый ресурс), но менеджера проекта не интересует количество человек в бригаде и их ставки, если стоимость оговорена заранее, поэтому целесообразно относить такие ресурсы к материальным.

Выделение затратных ресурсов связано с необходимостью моделирования тех затрат на те ресурсы, которые не связаны с длительностью задачи проекта, но должны быть учтены. Как правило, это потребность задачи в каком-либо финансовом обеспечении (стоимость авиабилета, представительские расходы и т.д.).

Такая классификация является более прикладным вариантом группировки ресурсов: она направлена, прежде всего, на удобство в подсчете и управлении стоимостью.

Материальные/человеческие/финансовые

Зачастую в проектах применяют упрощенную квалификацию ресурсов, лишь отделяя человеческие ресурсы (труд) от материальных (сырье, оборудование, расходные материалы). Такое деление обуславливается принципиально разным подходом в управлении и планировании.

При планировании трудовых ресурсов роль играет не только доступность и количество работников, но и их квалификация, эффективность, способность работать друг с другом. На сегодняшний день человеческие ресурсы становятся наиболее дорогим активом компаний и приобретают ведущую роль в успешности проектов. Именно поэтому планирование в отношении людей носит особый характер и заслуживает отдельного, детального рассмотрения.

Что касается материальных ресурсов, то их коренным образом отличается от планирования человеческих ресурсов. Данный процесс производится на уровне нескольких подсистем управления проектами, а именно управления закупками, управления поставками, а также логистики и управлении запасами.

Ресурсы, необходимые для покрытия любых издержек, связанных с проектом, относят к финансовым: возвращаясь к примерам, оплата авиабилетов или представительские расходы были бы отнесены к финансовым ресурсам.

Информация как ресурс

Информация, обладая рядом специфических свойств, считается одним из важнейших ресурсов в современной экономике -- Cleveland, Harlan. "Information As a Resource." Futurist 16.6 (1982): 34-39.. Несмотря на то, что концепция информации как ресурса популярна менеджменте, в управлении проектами ее редко выделяют в отдельный вид ресурса. Нематериальный характер и сложности учета приводят к тому, что информация, как правило, на является объектом планирования. В проектах, результатом которых является продукт человеческого мышления, планирование доступа, передачи и хранения такого ресурса как информация является принципиально важным и может также повлиять на сроки выполнения работ. Наличие информации обычно обеспечивается отдельными контрактами в управлении закупками, ее «доставка» может занять некоторое время и принимать различные формы (в электронном или бумажном виде), а хранение может требовать особых мер безопасности, места и ответственных лиц. Проводя параллель с материальными ресурсами, для определенных задач наличие определенной информации к дате начала работы является таким же критическим фактором, как наличие оборудования для проведения строительных работ.

Внешние и внутренние ресурсы проекта

Также важно различать внутренние и внешние ресурсы. К внутренним относят те, которые находятся в собственности у организации или, если речь идет о персонале, являются штатными работниками.

Данная классификация по типу собственности чрезвычайно важна для ресурсного планирования, так как внешние ресурсы требуют другого подхода.

Таким образом, в обобщенном виде, в зависимости от признака, лежащего в основе деления ресурсов на группы, существуют следующие квалификации:

Таблица 1. Классификация ресурсов проекта

Таким образом, разделение ресурсов по перечисленным квалификациям помогает увидеть всё многообразие ресурсов проекта, их особенности и ограничения. Представляется целесообразным использовать следующий подход к группировке ресурсов:

1. Человеческие

a. Внешние: поиск и заключение контрактов по участию в проекте (время, компенсация, роль, обязанности и права и др.)

b. Внутренние: анализ доступности, согласование выделения на проект.

2. Материальные

a. Внешние: требуют контрактов на аренду/пользование, ограничены по времени использования;

b. Внутренние

i. Воспроизводимые

ii. Невоспроизводимые

iii. Невоспроизводимые со сроком годности

3. Финансовые

a. Внешние (заемные средства): необходимо учитывать график поступления и выплат, ограничения на использование и др.

b. Внутренние

4. Информационные

a. Внутренние: для использования необходимы коммуникации внутри компании, бесплатны;

b. Внешние: требуют покупки, внешних контрактов

i. Первичные: необходимо значительное времени для создания (исследование рынка, аудит качества и т.д.)

ii. Вторичные: необходим доступ (к базе данных юридических лиц, к маркетинговым исследованиям и др.)

Такой подход является интеграцией наиболее важных классификаций и помогает более комплексно группировать ресурсы для повышения эффективности планирования проекта.

Планирование человеческих ресурсов как особый элемент в ресурсном планировании

Персоналу проекта следует уделять особенное внимание ввиду принципиально отличающихся подходов в планировании и стремительно растущей ценности человеческого капитала в современной экономике -- Drucker, Peter F., and Peter Ferdinand Drucker. Post-capitalist society. Routledge, 1994.. Целесообразно рассматривать человеческие ресурсы в качестве ключевых ресурсов проекта, требующих пристального внимания, в первую очередь, в проектах c превалирующей долей интеллектуального труда в добавленной стоимости.

Согласно PMBOK, область знаний управление человеческими ресурсами включает в себя 4 процесса, среди которых:

1. Разработка плана управления человеческими ресурсами

2. Набор команды проекта

3. Развитие команды проекта

4. Управление командой проекта

Однако следует отметить, что в данной работе ресурсное планирование персонала не приравнивается к области знаний управления человеческими ресурсами в PMBOK. Рассмотрим планирование персонала с точки зрения составления и контроля допустимого и наиболее эффективного расписания, не затрагивая процессы и инструменты развития команды, необходимые для повышения производительности работников. Сформулируем этапы планирования трудовых ресурсов следующим образом:

1. Определение ресурсных потребностей проекта путем описания ролей, полномочий, границ ответственности и навыков персонала, даты начала и окончания работ для каждого ролевого ресурса, требуемой загрузки (в часах/днях/неделях), а также составление организационной структуры проекта. Часто случается, что на этом этапе описываются полномочия и ответственность именных ресурсов, предопределенных на проект по каким-либо причинам (например, уникальный сотрудник, на экспертизе которого строится исполнение проекта). Как правило, данный этап формализуется в плане управления обеспечением проекта персоналом.

2. Набор команды . Как и материальные, трудовые ресурсы могут быть внешними, работающими вне штата компании на контрактной основе, и внутренними, наличие, доступность и соответствие требованиям которых может быть недостаточным, и возникнет потребность в дополнительном найме. Обычно набор команды происходит в зависимости от организационной структуры и бизнес-процессов компании или по особым условиям, прописанным в уставе проекта.

3. Корректировка плана. В зависимости от производительности отдельных работников, установленной в процессе реализации работ, следует скорректировать запланированные трудозатраты или предпринять меры для соответствия работы сотрудника ожиданиям.

С позиции ресурсного планирования персоналу проекта необходимо уделять отдельное внимание, так как факторы, влияющие на производительность людей и, соответственно, время выполнения работ, а также определяющие стоимость услуг трудовых ресурсов, зачастую гораздо многообразнее и сложнее факторов, учитываемых при планировании материально-технических ресурсов. Такими отличительными факторами являются:

1. Человеческий фактор. В процессе планирования трудовых ресурсов нужно учитывать психологические особенности индивидов, возникающие групповые эффекты, взаимоотношения между сотрудниками, культурные и социальные характеристики, способные повлиять на производительность труда и, соответственно, время исполнения работ.

2. Физические факторы, такие как усталость, условия труда, эргономика.

3. Возобновляемость типа ресурса. Труд относится к воспроизводимому типу, а значит, необходимо учитывать потери от неиспользованного потенциала («простаивания»).

4. Правовые, нормативные, организационные ограничения.

Таким образом, человеческие ресурсы нуждаются в особом подходе при планировании с учетом выше перечисленных особенностей.

Планирование проекта

Деятельность по разработке планов проекта начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, про­должается при выборе стратегических решений выполнения проек­та и разработке его деталей, включая составление контрактных пред­ложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивает­ся при завершении проекта. Планирование как функция реализуется во всех подсистемах управления проектами.

Планирование включает в себя ряд составляющих, в том числе:

Разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ре­сурсов, направленных на достижение целей проекта;

Разработку системы распределения ресурсов и назначение от­ветственных исполнителей;

Контроль за ходом работ - сравнение плановых параметров ра­бот с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он на­чинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, при­нятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполните­лями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объ­ект строительных материалов. В промышленных проектах в основе ка­лендарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

Концептуальный план;

Стратегический план реализации проекта;

Тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

Договорные требования;

Описание доступных ресурсов;

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным разработкам.

Основным методом построения и контроля плана проекта являет­ся календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 19.6.1.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления про­ектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформули­ровать планы управления изменениями, организовать процедуры опти­мизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.