Деловые качества в резюме. Личностные и деловые качества руководителя предприятия сферы сервиса Личные и деловые качества успешным

Результаты работы

Оценка ___________________________ Подпись ____________________

ФИО, должность _______________________________________________

руководителя практики от предприятия

Тел. ________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

(образец)

ХАРАКТЕРИСТИКА

Настоящим подтверждаю, что Сидоров Антон Петрович проходил преддипломную практику в отделе кадров 000 «МРК» с 31 января по 30 апреля 2014 года.

Результаты работы

За время прохождения практики Сидоров А. П. изучил основы кадровой работы. В круг его обязанностей входило расчет заработной платы на базе компьютерных программ (до и после налогообложения), составление социальных пакетов: систем пособий, льгот и премиальных. Он быстро освоил все обязанности и отлично выполнял их. По окончании практики Сидоров А. П. успешно прошел профессиональное тестирование.

Личные и деловые качества (компетенции)

Сидоров А. П. проявил себя с положительной стороны как работоспособный, внимательный и ответственный. По стилю работы Антон Петрович склонен к работе в команде, легко входит в контакт с новыми людьми, коммуникабелен, аккуратен и внимателен.

Считаю, что Антон Петрович обладает явно выраженными лидерскими качествами и способен проявить творческий подход к решению нестандартных задач.

Качество отчета

Подготовленный Сидоровым А.П. отчет имеет практическую ценность для нашей компании, что свидетельствует об умении применять полученные теоретические знания на практике.

Особого внимания заслуживают результаты проведенного им исследования системы мотивации нашей компании. Предложенные им рекомендации по изменению структуры социального пакета использованы в работе отдела.

В целом могу охарактеризовать Сидорова А. П. как отличного работника и перспективного сотрудника. По результатам практики Сидорову А.П. предложена должность специалиста по компенсациям.

Оценка _____отлично ____ Подпись ______________

ФИО, должность: Садовский Анатолий Петрович, начальник

(руководителя практики от предприятия)

отдела кадров ООО «МРК», тел. 555-55-55.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Примерное содержание отчета по преддипломной практике*:

Исследование современного состояния деятельности предприятия.

1.1. Общая характеристика деятельности предприятия.

1.2. Анализ структуры управления предприятием и характеристика её организационного типа.

1.3. Анализ экономических показателей деятельности предприятия и оценка состояния его экономики.

1.4. Оценка перспектив развития предприятия.

1.5. Анализ направления деятельности предприятия, являющегося предметом изучения в дипломном проекте.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление компетенциями в организации

Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка

Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход -- компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

· Умение ставить четкие цели;

· планирование и организация;

· лидерство;

· ориентация на результат;

· сбор и анализ информации;

· генерирование и накопление идей

· навыки коммуникации;

· умение работать в группе;

· адаптивность к изменениям;

· личное развитие.

Компетенции бывают:

Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные - набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Все компетенции можно разделить на три основные группы:

Профессиональные;

Личностно-деловые;

Управленческие.

Профессиональные компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.

Управленческие - Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.

Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.

Более подробно остановимся на двух последних группах:

Управленческие компетенции:

· Формирование стратегии;

· Планирование деятельности подразделения;

· Умение обеспечить результат;

· Мотивация и развитие подчиненных;

· Сплочение коллектива;

· Коммерческий подход к организации деятельности;

· Управление знаниями и информацией.

Личностно-деловые компетенции

· Системное мышление;

· Творческий подход к делу;

· Готовность к изменениям;

· Планирование и организация своей деятельности;

· Стрессоустойчивость и решение проблем;

· Ориентация на результат;

· Понимание специфики организации;

· Деловая коммуникация;

· Умение отстаивать свою позицию;

· Взаимодействие в коллективе;

· Внешние коммуникация;

· Профессиональное развитие.

Цель и задачи

Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:

Организация подбора и найма персонала;

Организация обучения и развития персонала;

Проведение аттестации персонала.

Задачами управления персонала по компетенциям являются:

Обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;

Определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;

Проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;

Обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;

Повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.

Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

Результативность труда;

Профессиональное поведение;

Личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям

Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:

Каталог компетенций;

Профили компетенций для должностей;

Оценка по компетенциям.

Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:

Ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;

Формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;

Проведение оценки персонала по компетенциям;

Использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.

Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.

Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:

Организация отбора и найма персонала;

Проведение аттестации персонала;

Формирование резерва кадров;

Организация обучения и развития персонала.

Ведение каталога компетенций

Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.

Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.

Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):

Уровень осведомленности;

Уровень знания;

Уровень опыта;

Уровень мастерства;

Экспертный уровень.

Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов - конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.

Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».

Уровень осведомленности

Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.

Например, в компетенции на уровне осведомленности работник:

Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;

Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;

Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.

Уровень знаний

Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:

Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;

Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;

Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.

Уровень опыта

Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:

Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;

Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.

Уровень мастерства

Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:

Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;

Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.

Экспертный уровень

Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:

Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное

достижение общих целей;

Ш публично отмечает высокую результативность других

работников;

Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,

чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.

Формирование профилей компетенций

Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:

· наименования должности;

· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).

Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.

Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.

Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.

Правила формирования профиля компетенций

1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.

2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее - анкета), содержащей Каталог компетенций.

3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.

Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.

4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».

5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.

6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.

На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % - уровню знания и мастерства).

На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней - 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).

Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым , обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.

Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.

Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:

Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле

Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.

Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции - уровень осведомленности.

Правила выбора профессиональных компетенций

Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.

Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.

В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.

Правила выбора управленческих компетенций

Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Правила выбора личностно-деловых компетенций

Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.

Оценка персонала по компетенциям

Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее - фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.

Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.

Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:

· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;

· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;

· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;

· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;

· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;

· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.

Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.

Инструменты и методы

Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.

В частности:

· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;

· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;

· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.

И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала .

Этапы применения

Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:

· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.

· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.

· Проведение оценки.

· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение .

· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.

Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.

Получение и оценка результата

Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:

· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;

· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;

· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.

После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.

К примеру, по результатам оценки работник может быть:

· переведен на другую должность или в другой отдел;

· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;

· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.

Или еще один пример:

· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.

В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.

Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.

Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат , добавлен 11.09.2010


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

шпаргалка , добавлен 01.02.2011


Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.

контрольная работа , добавлен 20.05.2015


Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.

курсовая работа , добавлен 10.01.2015


Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.

контрольная работа , добавлен 20.04.2012


Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.

дипломная работа , добавлен 27.10.2013


Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.05.2011


Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

Работодателю важны как личные, так и деловые качества сотрудника. Какие способности важнее? Как отнестись к отрицательным чертам? Для каждой профессии важны свои характеристики. О том, как сделать правильный выбор и как оценить будущего работника, расскажем в нашей статье.

Деловые и личные качества

Деловые качества работника – это его способность выполнять определенные трудовые обязанности. Самые важные из них – уровень образования и опыт работы. В выборе работника ориентируйтесь на пользу, которую он может принести вашей компании.

Личные качества характеризуют сотрудника как личность. Они становятся важны, когда у претендентов на одну должность деловые качества на одном уровне. Личные качества характеризуют отношение сотрудника к работе. Ориентируйтесь на самостоятельность: он не должен делать вашу работу, а со своей обязан справляться в полной мере.

Выбор качеств

Если в резюме вписано больше 5 характеристик, это сигнал о том, что претендент не способен сделать грамотный выбор. Причем стандартные «ответственность» и «пунктуальность» стали банальными, поэтому при возможности расспросите, что означают эти общие понятия. Яркий пример: фраза «высокая работоспособность» может означать «способность работать с большим количеством информации», в то время как вы рассчитывали на «готовность к сверхурочной работе».

Такие общие понятия, как «мотивация к труду», «профессионализм», «самоконтроль», претендент может раскрыть другими выражениями, конкретнее и содержательнее. Обратите внимание на несовместимые качества. Чтобы убедиться в честности претендента, можете попросить проиллюстрировать примерами указанные им характеристики.

Отрицательные качества сотрудника

Иногда их также вписывает в резюме соискатель вакансии. В частности такие как:

• Гиперактивность.
• Излишняя эмоциональность.
• Жадность.
• Мстительность.
• Наглость.
• Неумение врать.
• Неумение работать в команде.
• Неусидчивость.
• Обидчивость.
• Отсутствие опыта работы/образования.
• Отсутствие чувства юмора.
• Вредные привычки.
• Пристрастие к сплетням.
• Прямолинейность.
• Самоуверенность.
• Скромность.
• Слабая коммуникабельность.
• Стремление к созданию конфликта.

Претендент, вписавший в резюме отрицательные качества, может быть честным, а может – опрометчивым. Такой поступок не оправдывает себя, но, если вы хотите знать возможные проблемы с этим претендентом, попросите его перечислить свои отрицательные качества. Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете. Например, неусидчивость свидетельствует о легкой адаптации и быстром переключении с одной задачи на другую, а прямолинейность – о пользе, которую он может принести при заключении сделки.

Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете.

Качества для разных профессий

Определенные профессиональные качества нужны почти во всех видах деятельности. Вы можете облегчить претендентам работу и заодно сузить их круг, внеся информацию о нужных характеристиках в объявлении о приеме на работу. Для работника в области продвижения или развлечения основные качества – коммуникабельность, умение работать в команде, располагать людей к себе. В перечень выигрышных качеств также войдут: обаяние, уверенность в себе, энергичность. В сфере торговли список лучших качеств будет выглядеть так: гибкость мышления, навыки взаимодействия с клиентами, умение договариваться, работать в команде, а также быстрая реакция, вежливость, настойчивость, активность.

Руководителю в любой сфере должны быть свойственны такие профессиональные качества, как организаторские навыки, способность находить общий язык и работать в команде, находчивость, бесконфликтность, обаяние и умение обучать. Не менее важны умение быстро принимать решения, уверенность в себе, внимательность и уравновешенность.

Сильные стороны сотрудника, работающего с большим объемом данных (бухгалтера или системного администратора): внимание к деталям, аккуратность, быстрая обучаемость, внимательность, организованность и, конечно, способность работать с большим количеством информации.

Характеристика секретаря включает разнообразные положительные качества: навыки взаимодействия с клиентами, делового общения, грамотность, умение вести переговоры и деловую переписку, способность заниматься несколькими делами одновременно. Также обратите внимание на хорошие внешние данные, внимательность, тактичность и уравновешенность, исполнительность. В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.

В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.

Оценка профессиональных качеств работника

Чтобы не тратить время и деньги на испытание новых сотрудников, иногда компании оценивают их перед приемом на работу. Для этого созданы даже специальные центры оценки персонала. Список способов оценивания для тех, кто предпочитает делать это самостоятельно:

• Рекомендательные письма.
• Тесты. Сюда входят обычные тесты на профпригодность и тесты способностей, а также личностные и биографические тесты.
• Экзамен на знания и умения работника.
• Ролевая игра или кейсы.

Ролевая игра поможет выяснить на практике, подойдет ли вам претендент. Инсценируйте повседневную для его должности ситуацию и посмотрите, как он справится. Например, оцените его навыки взаимодействия с клиентами. Покупателем пусть будет ваш компетентный сотрудник или вы сами, а претендент покажет, на что он способен. Вы можете установить цель, которой он должен добиться во время игры, или просто наблюдать за стилем работы. Такой метод расскажет о претенденте намного больше, чем графа «Личные качества» в резюме.

Определяясь с критериями оценки, можете основываться на деловых качествах: пунктуальность, потенциальное количество и качество выполняемой работы, опыт и образование, навыки и др. Для большей эффективности сделайте упор на качества, необходмые для должности, на которую претендует оцениваемый кандидат. Чтобы быть уверенным в работнике, рассмотрите его личные качества. Вы можете сами провести оценивание в виде рейтинга кандидатов, расставляя + и – по определенным критериям, распределяя их по уровням или присуждая баллы. Избегайте ошибок, связанных с оцениванием, например предвзятости или стереотипов, а также придания одному критерию слишком большого веса.

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

В статье представлены результаты исследования личностных и деловых качеств руководителя организации. Исследование проводилось на базе предприятия сферы сервиса - ООО «Экстерьер плюс» г. Белгорода. С помощью психодиагностических методик проанализирована выраженность личностных и деловых качеств руководителя организации, на этой основе предложены рекомендации, направленные на повышение продуктивности его управленческой деятельности. Личностные качества; деловые качества; руководитель предприятия; сфера сервиса

Введение. В настоящее время проблема исследования личностных и деловых качеств руководителя является в достаточной степени актуальной и значимой. Деятельность руководителя любого предприятия предполагает исполнение большого круга обязанностей и действий, среди которых подготовка и принятие решений, разработка технологических схем управления, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, выполнение множества дополнительных операций, которые сопутствуют управленческой деятельности, формирование микросреды организации. Необходимо отметить, что ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем большого круга обязанностей и действий, среди которых подготовка и принятие решений, разработка технологических схем управления, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, выполнение множества дополнительных операций, которые сопутствуют управленческой деятельности, формирование микросреды организации. Функционально полная система психологических характеристик руководителя - это минимально необходимый набор характеристик, который является достаточным для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему.

Специфика труда руководителя состоит в том, что экономические, производственные, технические и социальные задачи он решает по преимуществу в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи. В рамках определенных правовых норм руководитель должен проявлять инициативу, развивать инициативу управленческого коллектива, трудящихся и соответственно нести полную ответственность за собственные действия и их результаты. С информационной точки зрения труд руководителя - это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи и т. д. Процесс преобразования информации имеет свои законы, которые также определяют характер его труда.

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает своих подчиненных и сотрудников, их интересы не только на работе, но и в жизни. И чем лучше руководитель знает своих работников, тем больше у него возможностей достичь успеха в профессиональной деятельности. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает свое влияние на каждого в отдельности и в целом на коллектив. Следовательно, к основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и опорой для работников, именно c него подчиненные берут пример, как планировать и организовывать свою работу и как эффективно действовать. Руководитель должен быть обаятельным, искренним и досягаемым .

Определить, подходит ли человек для успешной деятельности в определенной трудовой сфере, можно проанализировав его профессионально-квалификационные качества. Успех того или иного предприятия напрямую зависит от личностных и деловых качеств его руководителя. К деловым можно отнести не только умение вести дела и хватку, но и профессиональную компетентность человека на руководящем посту. Личные качества руководителя - это понятие, которое включает в себя широкий спектр характеристик. Тут и моральная сторона, и психическое здоровье, и мировоззрение. Деловые качества менеджера - это, в первую очередь, его навыки и способности находить наиболее оптимальный выход из сложившейся ситуации, умение находить самый простой и короткий путь к достижению желаемой цели.

Различные аспекты проблемы деловых и личностных качеств руководителя рассмотрены в исследованиях следующих ученых: Архангельской О.В., Гамидуллаева Б.Н., Токтыбаевой С.А., Якушенко Г.С. и многих других.

Объектом исследования является ООО «Экстерьер плюс», г. Белгорода. Предметом - личностные и деловые качества руководителя.

Цель работы. Целью данного исследования является оценка личностных и деловых качеств руководителя ООО «Экстерьер плюс» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Материалы и методы исследования. Имеется возможность использования различных психологических методов, c одной стороны, для самооценки качеств, а c другой - для оценки со стороны (в нашем случае - это оценка руководителя его подчиненными). Для достижения поставленной цели исследования использовались следующие психологические методики:

• «Личные качества руководителя»;
• «Коммуникативные и организаторские способности» (КОС);
• «Мотивация к успеху» (Т. Элерс);
• «Тест самооценки стрессоустойчивости» (С. Коухен и Г. Виллиансон);
• «Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк).

Данный диагностический материал был взят из учебного пособия психолога Д. Я. Райгородского . Первые четыре методики предлагались руководителю организации, а последняя методика - для его подчиненных. Для каждого участника эксперимента подготавливались бланки методик, и в свое свободное время каждый из них мог ответить на предложенные вопросы тестов. Ни один сотрудник не отрывался от работы. После подведения итогов эксперимента руководителю фирмы были доведены полученные результаты.

Так, тест «Личные качества руководителя», используемый для самооценки руководителем личностных качеств, позволяет выявить выраженность следующих шкал:

1. Уровень социальной нравственности.

2. Уровень духовной зрелости.

3. Уровень эмоциональной зрелости.

4. Уровень социального интеллекта.

Тест «Коммуникативные и организаторские способности» позволяет выявить уровень сформированности указанных качеств. Нужно отметить, что в данном случае под коммуникативными способностями будем понимать способности личности, обеспечивающие эффективность ее общения и психологическую совместимость в совместной деятельности. Уровнями выраженности могут быть: низкий, ниже среднего, средний, высокий и очень высокий.

Вторая шкала - это организаторские способности, под которыми будем понимать способность руководителя организовывать себя и других. Уровни выраженности такие же, как и у предыдущей шкалы. Низкие организаторские способности говорят о неспособность руководить. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить. При высоких организаторских способностях руководитель способен «зарядить» энергией членов коллектива, умеет оптимально организовать трудовой процесс.

«Мотивация к успеху» (Т. Элерс) - это тест, который позволяет выявить, насколько у обследованного выражена мотивация на достижение успеха. C помощью данного теста можно определить следующие уровни мотивации: низкий, средний или высокий.

«Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк) представляет собой методику, которая используется для оценки персоналом качеств руководителя. C помощью соответствующих вопросов оцениваются три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определяется степень их совместимости:

1. Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство.

2. Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность.

3. Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными.

Результаты исследования и их обсуждение. Представим анализ проведенного исследования c помощью подобранных психодиагностических методик. Исследование состояло из двух частей:

• тестирование для сотрудников;
• тестирование для руководителя организации.

Так, результаты теста «Личные качества руководителя» следующие:

• уровень социальной нравственности выражен на среднем уровне и составляет 15 баллов;
• уровень духовной зрелости - высокий (26 баллов);
• уровень эмоциональной зрелости - средний, составляет 18 баллов;
• уровень социального интеллекта - тоже средний (19 баллов);
• интегральная оценка показала, что исследуемые личностные качества руководителя выражены на среднем уровне.

Представим результаты теста на графике (рис. 1).

Рис. 1. Результаты исследования личных качеств руководителя

Fig. 1. Research results of manager"s personal qualities

Таким образом, результаты данного теста показали, что личностные качества выражены в основном на среднем уровне, наиболее выраженной оказалась шкала «духовная зрелость». Это свидетельствует о том, что для повышения эффективности своего труда руководителю необходимо развивать свои личностные качества.

Анализ результатов теста «Коммуникативные и организаторские способности» показал следующее:

• коммуникативные способности выражены на среднем уровне, при этом коэффициент составил 0,6;
• организаторские способности также выражены на среднем уровне, коэффициент составляет 0,62.

Данные показатели свидетельствуют об уровне развития деловых качеств руководителя. Представим результаты, полученные после обработки данных методики «Коммуникативные и организаторские способности», на графике (рис. 2).

Рис. 2. Результаты исследования коммуникативных и организаторских способностей руководителя

Fig. 2. Research results of manager"s communicative and organizational abilities

Таким образом, по результатам данной методики можно сделать вывод, что у руководителя ООО «Экстерьер плюс» коммуникативные и организаторские способности выражены на достаточно хорошем уровне. Так, средний уровень коммуникативных способностей означает, что это человек разговорчивый, общительный (особенно если находится в кругу знакомых ему людей), круг знакомств он не ограничивает. Средний уровень организаторских способностей характерен для человека, который в экстремальных ситуациях может организовать себя и убедить своих коллег (подчиненных) в принятии решений. Несомненно, данные способности необходимы в управленческой деятельности. Так, в исследовании Якушенко Г.С. выявлено, что для 90% руководителей и 80% кандидатов сфера общения является значимой, а также выражена ориентация на сотрудничество и межличностное взаимодействие .

Третьей методикой, предложенной руководителю, является тест «Мотивация к успеху». Результат данного теста составил 22 балла, что свидетельствует о высоком уровне мотивации к успеху. Директор стремится к достижению поставленных целей, готов преодолеть любые препятствия.

Последняя методика для руководителя - это «Тест самооценки стрессоустойчивости». В данном случае было выявлено, что уровень стрессоустойчивости руководителя - выше среднего, что является положительным моментом в анализе его личностных качеств. Директор фирмы может своевременно справиться с возникающим стрессом, знает приемы его профилактики.

Каждый менеджер должен уметь управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать энергию, время, навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

На следующем этапе нашего эксперимента был проведен опрос среди сотрудников фирмы. В опросе участвовало 11 человек. Им было предложено ответить на вопросы теста «Руководитель глазами подчиненных». Результаты теста позволили выявить уровень развития у руководителя следующих качеств:

• компетентность, мастерство руководителя;
• эмоциональность, умение руководителя проявлять доброту, внимание к его подчиненным;
• требовательность и справедливость руководителя.

Полученные результаты отразим на рис. 3.

Рис. 3. Результаты исследования качеств руководителя

Fig. 3. Research results of manager’ s qualities

Как видно на рис. 3, по мнению сотрудников организации, в большей степени выражено такое качество руководителя, как «компетентность» (6 баллов из 7 возможных), на втором месте - «эмоциональность» (4 балла из 6 возможных), «требовательность и справедливость руководителя» - на последней позиции (3 балла из 6 возможных, только 50%). Общий балл составил 13 из 19 возможных, или 68,4%, данный показатель свидетельствует о профессиональном рейтинге руководителя, об отношениях руководителя c коллективом.

Заключение. Итак, проведенное исследование личностных и деловых качеств руководителя позволяет сделать ряд выводов:

• по результатам теста «Личные качества руководителя» выявлено, что исследуемые личностные качества руководителя выражены на среднем уровне;
• анализ результатов теста «Коммуникативные и организаторские способности» показал следующее: коммуникативные способности выражены на среднем уровне, при этом коэффициент составил 0,6; организаторские способности также выражены на среднем уровне, коэффициент составляет 0,62;
• выявлен высокий уровень мотивации к успеху руководителя предприятия; он стремится к достижению поставленных целей, готов преодолеть любые препятствия;
• уровень стрессоустойчивости руководителя - выше среднего, что является положительным моментом в анализе его личностных качеств, директор фирмы может своевременно справиться с возникающим стрессом, знает приемы его профилактики;
• тест «Руководитель глазами подчиненных» показал, что сотрудники организации считают у руководителя в большей степени выражено такое качество, как «компетентность», на втором месте - «эмоциональность», а «требовательность и справедливость руководителя» - на последней позиции. Данный показатель свидетельствует о профессиональном рейтинге руководителя, об отношениях руководителя c коллективом. Можно предположить, что рейтинг директора фирмы находится на уровне выше среднего, который необходимо повышать, например, занимаясь самосовершенствованием и саморазвитием.

Таким образом, деловые и личностные качества руководителя предприятия являются взаимодополняющими факторами, которые способствуют продуктивности управленческой деятельности. Грамотное сочетание руководителем личностных и профессиональных качеств помогает добиться ожидаемого результата более быстро и качественно. Чтобы стать успешным, руководителю предприятия необходимо иметь набор определенных личностных и деловых качеств и постоянно работать в направлении их совершенствования. Приведенные методы и инструменты оценки позволяют дифференцировать профессиональную и деловую компетенцию руководителя.