Mallar için ürün ve pazarlama stratejisinin geliştirilmesi. Ürün Pazarlama Stratejileri

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Pazarlama stratejisi türleri. İnşaat hizmetleri pazarında pazarlama stratejilerinin özellikleri. Stratejik pazarlama sisteminde planlama. Kompleks-Stroy LLC, Kostroma'nın mevcut pazarlama stratejisinin analizi, optimizasyonuna yönelik eylem planı.

tez, 20.04.2011 eklendi


Organizasyonun dinamik etkileşiminin kurulması ve sürdürülmesinin analizi çevre rekabet avantajı sağlamaktır. Kitlesel, farklılaşmamış ve standart pazarlama stratejileri kavramının ve özünün özellikleri.

kurs çalışması, eklendi 31.03.2012


Bir şirket için bir pazar bölümünün çekiciliğini değerlendirme kriterleri. İki alternatif konumlandırma stratejisi. Farklılaşmamış pazarlamanın pazarlama yönetimi kavramı, stratejisi ve ekonomisi. Ürün dağıtım stratejisinin farklılaşması.

test, 12/15/2009 eklendi


İncelenen işletmenin faaliyetlerinin açıklaması. Dış, iç çevre ve rekabet koşullarının analizi. Kurumsal pazarlama stratejisinin geliştirilmesi. Araçsal pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi: ürün, iletişim ve dağıtım stratejileri.

kurs çalışması, eklendi 11/07/2012


Tüketici davranışını etkileyen faktörlerin, dış (dışsal) ve iç (içsel) faktörlerin analizi ve sınıflandırılması. Tüketici davranışı bağlamında pazar bölümlendirmesi. Pazarlama karması planlaması, ürün stratejisi geliştirme.

özet, 05/08/2010 eklendi


Pazarlama stratejisi türleri. İnşaat hizmetleri pazarında pazarlama stratejilerinin özelliklerinin incelenmesi. Stratejik pazarlama sisteminde stratejik planlama. Promaktiv LLC'de pazarlama stratejisini optimize etmek için bir eylem planının geliştirilmesi.

tez, 17.05.2015 eklendi


Yaşam döngüsünün özü: fikir ortaya çıkışı, ürün geliştirme, ticarileştirme. İşletme düzeyinde yaşam döngüsü modeli ve pazarlama stratejisi çeşitleri ve pazar konumlandırması; Pazarlama karması. JSC "Zhivaya Voda" şirketinin ürünleri örneğini kullanarak yaşam döngüsünün analizi.

test, 23.01.2011 eklendi


Stratejik pazarlama kavramı. Pazarlama stratejilerinin seçilmesi. Pazarlama stratejisinin şirketin pazardaki faaliyetlerinin konumuna, potansiyeline ve geleneklerine, ürünün özelliklerine ve pazar koşullarına bağımlılığı. Stratejik pazarlamanın modern özellikleri.

test, 12/09/2008 eklendi

Ürün pazarlama stratejisi (PMS), kuruluşun ürünlerinin isimlendirilmesi, çeşitliliği, kalitesi ve üretim hacmi ile bunların satışı alanında bir dizi stratejik kararın analiz edilmesini, geliştirilmesini ve alınmasını amaçlayan genel stratejinin bir alt sistemidir. İlgili pazarlarda.

Başarılı bir şekilde oluşturulmuş bir PMS, kuruluşun hayatta kalması, sürdürülebilir varoluşu, ekonomik büyümesi ve büyük başarısı için temel bir stratejiyi temsil eder. Bu durumda ürün, ayrı bir malzeme ürünü, karşılık gelen hizmetler ve işlerden vb. oluşabilen bütünleşik bir kompleks olarak anlaşılır; Belirli bir kuruluş tarafından pazara belirli bir emtia birimi biçiminde sağlanan belirli bir değer.

ICP'ye dayanarak, ICP'yi uygulayan belirli eylemlerin uzun vadeli bir programı olan bir ürün ve pazarlama programı oluşturulur. Aşağıdaki temel sorulara cevap vermelidir:

1.Hangi ürünlerin üretilmesi gerekiyor?

2.Ürünü kime satmalıyım?

3.Ürünler nerede satılmalı?

4.Fiyat düzeyi ne olmalı?

5. Fiyatlar nasıl belirlenmeli?

6.Pazar tanıtım stratejisi ne olmalıdır?

PMS geliştirmenin ilk adımı ürün için sınıflandırıcıların oluşturulmasıdır. Sınıflandırıcı, kuruluşun hâlihazırda üretip sattığı ve aynı zamanda genel strateji dönemi boyunca mal olarak üretmeyi ve satmayı planladığı tüm ana ürünlerinin tam bir listesidir. Daha sonra bu sınıflandırıcıya dayanarak stratejik yönetimin görevlerine karşılık gelen genişletilmiş pozisyonlar için bir sınıflandırıcı oluşturulur. Bu tür pozisyonlara stratejik iş birimleri (SEB) adı verilir.

Bir ürün pazarlama programının oluşturulması, 9 aşamayı içeren metodolojik talimatlara uygun olarak gerçekleştirilir.

1. Kuruluşun ürünlerinin satıldığı belirli bir pazarın mevcut işleyiş aşamasının genel durumunun bir analizi gerçekleştirilir. Aşama, mevcut piyasa koşullarını karakterize eden trendlerin tam bir tanımını sağlayan analitik bir belgeyle sona erer.

2. Her ürün için taktik ve stratejik dönemlerde pazar liderleri belirlenir.

3.Yürütülen Karşılaştırmalı analiz Pazar liderlerine göre rekabet güçlerinin zorunlu bir değerlendirmesiyle, kuruluşun fiili ve potansiyel isimlendirmesine göre pazar liderleri.

4. Taktiksel ve stratejik bir perspektif açısından kuruluşun mevcut ve potansiyel ürünleri açısından kendisini rekabetçi olarak değerlendirdiği spesifik pazar nişleri tanımlanır.

5. Taktik ve stratejik bakış açısına göre kuruluşun mevcut ve potansiyel ürünlerine yönelik bir öncelikler sistemi oluşturulur.

6. Taktiksel ve stratejik bir bakış açısına göre kuruluşun yeni ürün profilinin rekabet edebilirliğini sağlamak için sürdürülmesi, geliştirilmesi veya oluşturulması gereken belirli gerçek ve potansiyel rekabet avantajları sistemi belirlenir.

7. Yeni ürün profili için ana ve ana rakipler (ürünler, organizasyonlar) oluşturulur.

8. Kuruluşun kaynaklarını ve çabalarını yeni ürün profilinin uygulanmasına yoğunlaştıran pratik eylemler programı olarak taktik ve stratejik bir perspektif için kuruluşun birleşik bir ürün programı geliştirilmektedir.

9. Ürün programı bir alt sistem olarak kabul edilmiştir. genel program Belirli bir stratejik perspektif için organizasyonun geliştirilmesi.

Kuruluşun gelişiminin ürün ve pazarlama yönünü gösteren bir diyagram Şekil 12'de gösterilmektedir.

Ürün Analizi Pazar Analizi

Üretilen ürünlerin karlılığı

Genel mevcut durum

Üretilen ürünlerin rekabet gücü Taktik durum

Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için fırsatlar Geliştirme trendleri

Yeni ürünlerin rekabet gücü Stratejik bağlam

Stratejik bir perspektif için yeni ürün profili Stratejik bir perspektif için liderler (ürünler, organizasyonlar)

Stratejik ve taktiksel bir bakış açısı için yeni ürün profili Ana ve ana rakipler (ürünler, organizasyonlar) için öncelikli nişler

Ürün pazarlama programı

Şekil 12. Organizasyon gelişiminin ürün ve pazarlama yönü

Ürün profilleri, belirli bir perspektif için tüm ürün yelpazesini (geleneksel, yeni) ve bunların yıllara göre üretim hacimlerini temsil eder.

Bir ürün üzerinde analitik çalışma yapılırken hedefe yönelik (ürüne özel) SWOT analizlerinin yapılması tavsiye edilir. Ayrıca en önemli pozisyonlar için ürün yaşam döngüsü denilen verilerin dikkate alınması tavsiye edilir. Bu döngünün modeli Şekil 13'te gösterilmektedir.

Şekil 13. Ürün yaşam döngüsü modeli

Bazı durumlarda, kuruluşun ürün profilinde yer alan belirli ürünler için pazar yaşam döngüsünün belirli bir aşamasının analizi çok arzu edilir ve bazı durumlarda ise kesinlikle gereklidir. Özellikle belirli bir ürünün “olgunluk” aşamasından nesnel olarak “gerileme” aşamasına geçtiği dönem çok önemlidir. İlgili spesifik ürünün yaşam döngüsünün gelecekteki dinamikleri de önemlidir.

Bir kuruluş için ürün ve pazarlama stratejisi geliştirirken ve uygularken temel rekabet stratejilerinin (BCS) açık ve doğru bir şekilde belirlenmesi gerekir. Anahtar ürünler için BCS'nin her yılın tutarında oluşturulması gerekir.

Belirli bir ürünün belirli bir pazar segmenti için dört BCS'den, zaman diliminden (yani belirli bir SEB için), yalnızca bir BCS seçilebilir ve uygulanabilir. Ürün profilinin tamamı için BCS seçimi Tablo 13'te sunulan biçimde yapılabilir.

Tablo 13

BCS'yi ürün profili konumuna göre seçme

Profil ürünlerinin listesi Temel rekabet stratejileri

Geleneksel ürünler

………………….

Yeni ürünler

…………………

Not: CL – Maliyet Liderliği – maliyet liderliği stratejisi;

D – Farklılaşma stratejisi – farklılaşma stratejisi;

FCL - Odak Maliyet Liderliği stratejisi - odaklanmış maliyet liderliği stratejileri;

FD – Odak Farklılaştırma stratejisi – odaklı farklılaşma stratejisi.

Nihai PMS programı aşağıdaki öğeleri içermelidir:

1.Ürün.

1.1.Rekabet avantajları.

1.2.Adlandırma.

1.3.Çeşitlilik (optimize etme).

1.4.Hacim (her isimlendirme için optimizasyon).

1.5.Üretim boyunca teknolojik zincirin oluşturulması - uygulanması.

2.1. Segmentasyon (optimizasyon).

2.3.Dağıtım ve satış teknikleri.

2.4.Fiyatlandırma (fiyat optimizasyonu).

Her pozisyon için şu soruların yanıtları verilmelidir: ne, nasıl, ne kadar?

Programın her satırı için tam bir gerekçe verilir. Program, kuruluşun tüm kilit bölümleriyle koordine edilir, ardından program onaylanır, tamamlanan PMS, kuruluşun kurumsal (genel) stratejisinin oluşturulmasının anahtarıdır.

Kuruluşun ürün ve pazarlama stratejisi en azından aşağıdaki sorulara cevap vermelidir:

aşağıdaki temel sorulara.

neürünler üretilip satılacak mı?

Ürünler kime satılacak?

Ürünler nerede (hangi bölge ve lokasyonlarda) satılacak?

Pirinç. 3.1. Stratejik yönetim modeli

Kuruluşun ürün fiyatlarının şu anda nasıl rekabet ettiği ve rekabet edeceği

karşılık gelen analogların fiyatları ile?

Bir kuruluş ürünleri için fiyatları nasıl belirler?

Fiyat lideri mi yoksa rakiplerin arkasına mı koyuyorsunuz?

Kuruluşun tanıtım ve dağıtım alanındaki stratejisi nedir?

kendi pazarlarındaki ürünler?

Belirli bir durumla ilgili olarak ürün pazarlamasındaki her soru

Strateji/program ayrıntılı olarak geliştirilmelidir.

Ürün pazarlama geliştirmenin sırası ve ana aşamaları

Kuruluşun stratejileri/programları Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.2. Birincil metodolojik

3.1'de bireysel eleştirel yaklaşımların geliştirilmesine yönelik metodolojik yaklaşımları bulacaksınız.

Bir ürün pazarlama stratejisinin unsurları ve ilgili program.

3.1.2. Ürün profili

Ürün profilinin tanımı. Gerçekliğin en önemli görevi

yönetim ve aynı zamanda ürün pazarlamasının önemli bir unsurunu oluşturur

strateji/program kuruluşun ürün programının optimizasyonudur.

bu yıl ve belli bir stratejik perspektif.

Herhangi bir kuruluş şunu açıkça bilmek ister: kaç tane ve hangi spesifik ürün -

Ürünlerin belirli pazarlara belirli zamanlarda sunulması gerekiyor.

Bu sorunu çözmek için çeşitli yöntem ve yaklaşımlar kullanılmaktadır. Biri

bu tür yaklaşımlar, sonuçları özetleyen bir dizi resmi prosedürdür

İlgili pazarlama araştırması Ek 4'te verilmiştir.

İkinci yaklaşım, uygun anketlerin sırayla doldurulmasından oluşur -

tabloda sunulan şablonlar. 3.1-3.3.

Doldurma sırasında ilk yaklaşımdan elde edilen verilerin kullanılması

şablonlar (yani ikinci yaklaşımla), kaliteyi ve hızı artırır

Alınan kararlar.

Böylece birinci yaklaşım ikinci yaklaşımı tamamlıyor ve güçlendiriyor.

Gerekli resmileştirilmiş verilerin mevcut olmadığı bir durumda,

yeri doldurulamaz ve çoğu zaman mümkün olan tek çözüm kesin olarak

şablon yaklaşımı.

Pirinç. 3.2. Organizasyon gelişiminin ürün yönü

Belirli bir kuruluşun ürün profili üzerinde çalışırken başvurmak

Önerilen şablonlar, maksimum belirli kalıpların kullanılması tavsiye edilir

veriler ve diğer resmi ve resmi olmayan bilgiler

önceden hazırlanması ve uygun şekilde sunulması gereken ürün

kuruluşun hizmetleri.

Bir meslektaş tarafından bir ürün üzerinde analitik çalışma yürütülürken

kuruluşun yürütme organı, bazılarının kullanılması tavsiye edilir

modern yönetimin diğer etkili yöntemleri. İyi tavsiye edilir

kendilerinin üniversite hedefleri (ürüne göre) SWOT/SNW analizleri.

SWOT analiziürüne göre. Adım adım prosedür kullanma

şablon yaklaşımıyla bir kuruluş ürün profilini şu şekilde ayarlayabilir:

cari yıl ve belirli bir stratejik perspektif için.

Prosedür iki listenin onaylanmasıyla sona erer:

cari yılın organizasyonları (Tablo 3.2);

Ürün profilini oluşturan belirli ürünlerin tam listesi

stratejik bir perspektif için organizasyon (Tablo 3.3).

Bu listelerle ilgili olarak kuruluşun ürün profilini geliştirenler

her listeyi kendi içinde sistematik olarak değerlendirme sorunuyla her zaman karşı karşıya kalırız.

genel olarak bütünlük ve gerçekçilik. Gerçekçilik değerlendirmesi gerekli

bu ürünün pratik fizibilitesinin bir analizini içermelidir

İlgili belirli zaman dilimlerinde profil.

Bütünlük ve gerçekçilik için sistem değerlendirmesi son olabilir

Ürün onayına yönelik karar verme sürecinde analitik aşama

kuruluşun cari yıla ilişkin profili veya stratejik bir perspektif için, örneğin

Toplantılarda değerlendirmelerin onaylanmış prosedüre göre yapılmasında fayda var

kuruluşun yetkili meslektaş yürütme organı (örneğin,

Kurul), kapsamlı bir sistem değerlendirmesinin ardından bir yetkili

ilgili ürün profilinin onaylanmasına ilişkin karar.

Tam teşekküllü bir iş planı geliştirirken de benzer bir sorun ortaya çıkıyor.

sistemik hedeflenmesi gereken cari yılın organizasyonu

Onaylanmış güncel ürün profilinin uygulanmasının sağlanması ve ayrıca

strateji çerçevesinde, tasarlanmış bir dizi özel talimat geliştirirken

Kuruluşun onaylanan ürün profilinin uygulanmasını sağlamak

spesifik stratejik bakış açısı.

Şu tarihte: Uygulamanın gösterdiği gibi bu sorunu çözmek çok faydalıdır ve

yeterli Etkili araçlar sözde hedef

SWOT analizi, onlar. SWOT analizi kuruluşun ürün profiline göre.

İçin SWOT analizi cari (1999) yılına ait ürün profili

ve belirli bir stratejik perspektifin (2000) kullanılması önerilmiştir.

Ürün yaşam döngüsü araştırması. Analiz yaparken

Kuruluşun ürün profili, özellikle en önemli özelliklerine göre

ürün pazarı. Böyle bir çevrimin genel kabul görmüş modeli Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.2.

Bazı durumlarda belirli bir aşamayı analiz etmek gerekir.

Markette yer alan belirli ürünler için pazar yaşam döngüsü

organizasyon profili.

İdeal olarak, stratejik ve program taktiği geliştirirken ve benimserken

kuruluşun ürün profilindeki her bir terminoloji öğesi için kararlar (tarafından

ürün bir bütün olarak) kat edilen mesafenin ve tahminin değerlendirilmesinin dikkate alınması gerekir

İlgili spesifik piyasa yaşam döngüsünün gelecekteki dinamikleri

ürün.

Bu sonuçla bağlantılı olarak şunu ihtiyatla belirtmek gerekir ki

yaşam modeline dayalı analiz tekniklerinin pratik geliştirilmesinde

ürün döngüsü, ortalaması alınmamış (tipik) yörüngelerin analiz edilmesi gereklidir

soyut ürün, Şekil 2'de gösterildiği gibi. 3.2, ancak yalnızca güvenilir olanlar

Belirli bir pazardaki belirli bir ürünün yaşam yörüngeleri.

Uygulamada, pazarlama araştırmasının yapılması, gerekli bilgilerin elde edilmesi

kaynak verilerinin oluşturulması ve güvenilir yörüngelerin gerçek grafiklerinin oluşturulması

ayrı ve çoğu zaman çok karmaşık bir sorundur.

Pirinç. 3.3. Tipik bir ürün pazarı yaşam döngüsünün modeli

Stratejik ve program-taktik kararlar geliştirirken ve alırken

Kuruluşun ürününün her bir öğesi dikkate alınmalıdır

Kat edilen yolun değerlendirilmesi ve piyasa yaşam döngüsünün gelecekteki dinamiklerinin tahmini

ilgili spesifik ürün.

SNW analiziürüne göre.Ürün ve pazarlamayı geliştirirken

stratejiler/programlar ile birlikte SWOT analiziürün bilgisi ve analizi

ürün yaşam döngüsü, teknikler uygulanabilir SNW analizi, onlar.

hedef SNW-ürün analizi.

SNW analizi bir tür gelişmedir SWOT analizi arka. Onun içinde

Güçlü ve zayıf yönlerin ne zaman analiz edileceği/değerlendirileceği (GB) partiler/pozisyonlar

analiz edilen nesnenin nötr değerlerinin analizi/değerlendirilmesi eklenir (N)

taraflar/pozisyonlar. Ama genel anlamda SNW- analiz çok evrenseldir

Uygulama alanları aşağıdaki olabilecek analitik araç

analiz türleri: stratejik, taktiksel, işlevsel (örneğin,

pazarlama, personel analizi, finansal), yapısal vb.

Hedef SNiV analiziürüne göre grup veya bireysel olabilir.

Grup yürütme tekniği SNW analizi Toplantılarda ürün hakkında

kuruluşun yürütme organı neredeyse tamamen teknolojiyle uyumludur

uygulama SWOT Bu alt bölümde açıklanan analiz. Tek fark

belirli formatlar yerine SWOT- analiz (örneğin,

tablo formatı 3.4) belirli formatların kullanılması SKB-analiz.

Bireysel SNW analiziürün genellikle uzmanlar tarafından gerçekleştirilir,

uzun süredir ürün pazarlama stratejilerinin/programlarının geliştirilmesinde yer almaktadır.

Önerilen şablon tekniğinin geliştirilmesini kolaylaştırmak için "S7\W-analizi"

tablo verilmiştir. 3.6. (Bu tabloda “Ürünlerin tam listesi” sütununda

kısaltılmış isimler (markalar) belirtilmiştir çeşitli türler uçak.) İçinde

Bu örnekte bazı sonuçlar gösterilmektedir SKB-analiz,

tablonun doldurulması ile elde edilir. Market araştırması yaparken 3,5

Irkutsk Havacılık Üretim Birliği'nin profili.

Sunulan veriler tekniği göstermektedir snw analizi ile çalışırken

kuruluşun ürün profili. Ancak benzer bir teknik oldukça uygulanabilir.

tüm ürünün analizi; onlar. “Ürün Sınıflandırıcı-1” için.

3.1.3. Temel rekabet stratejileri

Bir strateji aracı olarak BCS. Geliştirme ve uygulama sırasında

Kuruluşun ürünü ve pazarlama stratejisi/programı açıkça tanımlanmalıdır.

temel rekabet stratejileri (BCS) (bkz. 1.2).

Her yılın bağlamındaki anahtar ürünler için,

BKS; kuruluşun ürün profilindeki bireysel konumlar için - arzu edilir. A

ideal olarak her ürün kalemi için spesifik bir BCS belirlenmelidir

bakkal programı.

BCS durumunda iki tür rekabet avantajının ayırt edildiğini size hatırlatmama izin verin.

Birincisi maliyet liderliği, ikincisi ise farklılaştırmadır.

BCS için pazar alanları da yalnızca iki türdendir:

ilk olarak - bu ürünün satıldığı tüm pazar nişleri veya

küresel market; ikincisi odaklanmaktır, yani. belirli bir konuda yoğunlaşma

Pazarın tamamını kapsama arzusu olmayan özel pazar segmentleri.

Her iki rekabet avantajı türünün her biriyle birleştirilmesinin bir sonucu olarak

iki tür pazar alanından dört tane elde ederiz BKS.

BCS - temel rekabet stratejileri:

1. CL - Maliyet Liderliği stratejisi - maliyet liderliği stratejisi.

2. D - Farklılaştırma stratejisi - Farklılaşma stratejisi.

3. FCL - Odak Maliyet Liderliği stratejisi - odaklı strateji

liderlik İle maliyetler,

4. FD - Odak Farklılaştırma stratejisi - odaklı strateji

farklılaşma.

Şu tarihte: pratik uygulama temel rekabetçi ürün stratejileri

Aşağıdaki ana kurala kesinlikle uymak gerekir: dört BCS'den

Belirli bir dönemde belirli bir ürün için belirli bir pazar segmentinde

Aynı anda yalnızca bir tanesi uygulanabilir.

Ana ve ana rakipler. Belirli bir ürünle ilgili olarak

ürün rakiplerinin yanı sıra ilgili rakip kuruluşlar (şirketler)

ana ve temel olarak ikiye ayrılır.

Ana rakip ürünler seti esas olarak bunu belirler

spesifik pazar. Bununla ilgili temel malların başlıcaları

belirli bir pazardaki ürün olduğunu iddia eden ürünlerdir

Rakipleri ürüne ve şirkete göre tanımlamak için şunları anlamak önemlidir:

özel ve bütünsel rekabet avantajı kavramı.

Rekabet avantajlarıürün şunlar olabilir:

özel, veya ayrı, yani rakip bir üründen daha iyi performans göstermek

bir veya daha fazla spesifik özellik/parametre;

genel, veya integral, yani belirli bir şeyi temsil etmek

karakterize eden tüm ana parametrelerin kapsamlı (integral) değerlendirmesi

Bu ürünü ve rakip bir ürünü karşılaştırılabilir sistemler olarak değerlendirin.

Masada 3.9, Rusya'nın ana ve ana rakiplerinden bazılarını göstermektedir

avcı-bombardıman uçağı Su-30M ilgili küresel pazarda

ürünler. Aynı zamanda “Rekabet avantajları” ve “Rekabet avantajları” sütunlarında

gecikmeler" bazı özel rekabet avantajları/gecikmelere dikkat çekilmiştir

Su-30M spesifik rakiplerinden.

Ana ve ana rakipleri analoji yoluyla analiz etme tekniğine hakim olmak

örnek, tabloda tartışılmıştır. Tüm spesifik ürünler için 3.9,

kuruluşun ürün profilinde yer alan sizlere sevgili okuyucu,

Kuruluşun ürününün listelerden derlenen eksiksiz bir "resmi"

birincil açıdan niteliksel özel rekabet avantajları/gecikmeleri

Analiz unsurları, aşağıdakiler için çok önemli bir bilgi tabanıdır:

Kuruluşun ürün pazarlama stratejisi/programını geliştirme aşamaları ve

Bu stratejiyle ilgili önemli kararlar almak.

Belirli ürünler için BCS.Ürünün genel resmini bildiğimizde

tüm ana ve ana rakiplere ilişkin verileri içeren organizasyon ve

özel ve genel rekabet avantajı göstergelerinin listesini, o zaman şunları yapabilirsiniz:

Temel rekabet stratejilerini seçmeye başlayın.

Masa 3.9

Su-ZOM* avcı-bombardıman uçağının ana ve ana rakipleri

(rakip bir ürüne göre) (parçalar)

Bir kuruluşun ürün ve pazarlama stratejisi en azından aşağıdaki temel soruları yanıtlamalıdır.

neürünler üretilip satılacak mı?

Ürünler kime satılacak?

Ürünler nerede (hangi bölge ve lokasyonlarda) satılacak?

Pirinç. 3.1. Stratejik yönetim modeli

Kuruluşun ürünlerinin fiyatları şu anda nasıl rekabet ediyor ve ilgili benzerlerinin fiyatlarıyla rekabet edecek mi?

Kuruluş, ürünlerinin fiyatlarını nasıl belirliyor: Fiyatta lider mi yoksa rakiplerini takip mi ediyor?

Kuruluşun ürünlerini ilgili pazarlarda tanıtma ve dağıtma stratejisi nedir?

Belirli bir durumla ilgili olarak ürün pazarlama stratejisi/programındaki her konunun ayrıntılı olarak geliştirilmesi gerekir.

Kuruluşun ürün pazarlama stratejisini/programını geliştirmenin sırası ve ana aşamaları Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.2. Öncelik yönergelerİşin ana aşamaları Ek 4'te sunulmaktadır.

3.1'de bireysel gelişimin metodolojik yaklaşımlarını bulacaksınız. temel elementlerürün ve pazarlama stratejisi ve ilgili program.

3.1.2. Ürün profili

Ürün profilinin tanımı. Gerçek yönetimin en önemli görevi ve aynı zamanda ürün pazarlama stratejisinin/programının da temel unsurunu oluşturan, kuruluşun cari yıl için ürün programının ve verilen stratejik perspektifin optimizasyonudur.

Herhangi bir kuruluş, belirli zaman dilimlerinde belirli pazarlara kaç adet ve hangi belirli ürünlerin sunulması gerektiğini açıkça bilmek ister.

Bu sorunu çözmek için çeşitli yöntem ve yaklaşımlar kullanılmaktadır. Bu yaklaşımlardan biri (ilgili pazarlama araştırmasının sonuçlarını özetleyen bir dizi resmi prosedür) Ek 4'te özetlenmiştir.

İkinci yaklaşım, tabloda sunulan uygun şablon anketlerinin sırayla doldurulmasından oluşur. 3.1-3.3.

Kalıpları doldururken ilk yaklaşımdan elde edilen verileri kullanmak (yani ikinci yaklaşım), alınan kararların kalitesini ve hızını artırır.

Böylece birinci yaklaşım ikinci yaklaşımı tamamlıyor ve güçlendiriyor.

Gerekli resmileştirilmiş verilerin mevcut olmadığı bir durumda, şablon yaklaşımının yeri doldurulamaz ve çoğu zaman mümkün olan tek çözüm olduğu ortaya çıkar.

Pirinç. 3.2. Organizasyon gelişiminin ürün yönü

Belirli bir kuruluşun ürün profili üzerinde çalışırken önerilen şablonları kullanırken, ilgili kuruluş tarafından önceden hazırlanıp sunulması gereken maksimum spesifik verilerin yanı sıra ürünle ilgili diğer resmi ve resmi olmayan bilgilerin kullanılması tavsiye edilir. kuruluşun hizmetleri.

Kuruluşun meslektaş yürütme organı tarafından bir ürün üzerinde analitik çalışma yapılırken, diğer bazı etkili modern yönetim yöntemlerinin kullanılması tavsiye edilir. Kanıtlanmış ortak hedef (ürüne göre) SWOT/SNW analizleri.

Ürüne göre SWOT analizi. Bir kuruluş, şablon yaklaşımının adım adım sürecini kullanarak cari yıl ve belirli bir stratejik perspektif için ürün profilini oluşturabilir.

Prosedür iki listenin onaylanmasıyla sona erer:

Kuruluşun cari yıla ilişkin ürün profilini oluşturan belirli ürünlerin tam listesi (Tablo 3.2);

Stratejik bir perspektif için kuruluşun ürün profilini oluşturan belirli ürünlerin tam listesi (Tablo 3.3).

Bu listelerle ilgili olarak, bir kuruluşun ürün profilinin geliştiricileri her zaman her listenin eksiksizliği ve genel gerçekçiliği açısından sistematik olarak değerlendirilmesi sorunuyla karşı karşıya kalır. Fizibilite değerlendirmesi mutlaka belirli bir ürün profilinin ilgili belirli zaman dilimlerindeki pratik fizibilitesinin bir analizini içermelidir.

Bütünlük ve gerçekçilik için sistematik bir değerlendirme, kuruluşun cari yıl için ürün profilinin onaylanmasına veya stratejik bir perspektife ilişkin karar verme sürecindeki son analitik aşama olabilir.Onaylanan prosedüre göre böyle bir değerlendirmenin toplantılarda gerçekleştirilmesi faydalıdır. Kuruluşun yetkili mesleki yürütme organının (örneğin yönetim kurulu) kapsamlı bir sistem değerlendirmesinden sonra ilgili ürün profilinin onaylanması için resmi bir karar verilir.

Benzer bir sorun, bir kuruluşun mevcut yıl için tam teşekküllü bir iş planı geliştirilirken ortaya çıkar; bu, onaylanmış mevcut ürün profilinin sistematik olarak uygulanmasını sağlamanın yanı sıra, strateji çerçevesinde Kuruluşun belirli bir stratejik perspektif için onaylanan ürün profilinin uygulanmasını sağlamak üzere tasarlanmış özel talimatlar dizisi.

Şu tarihte: Bu sorunu çözmede, uygulamanın gösterdiği gibi, çok yararlı ve oldukça etkili bir araç, hedeflenen sözde SWOT analizi, onlar. SWOT analizi kuruluşun ürün profiline göre.

İçin SWOT analiziİçinde bulunduğumuz (1999) yılına ait ürün profili ve belirli bir stratejik perspektif (2000) tablosunun kullanılması önerilmektedir. 3.4.

Ürün yaşam döngüsü araştırması. Bir kuruluşun ürün profilini, özellikle de en önemli spesifik pozisyonları için analiz ederken, ürün pazarı yaşam döngüsü adı verilen verilerle ilgili verilerin dikkate alınması tavsiye edilir. Böyle bir çevrimin genel kabul görmüş modeli Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.2.

Bazı durumlarda, kuruluşun ürün profilinde yer alan belirli ürünler için pazar yaşam döngüsünün belirli bir aşamasının analizinin yapılması gerekli olabilir.

İdeal olarak, kuruluşun ürün profilindeki her bir öğe için (bir bütün olarak ürün için) stratejik ve program-taktik kararlar geliştirirken ve alırken, gidilen yolun bir değerlendirmesini ve ürünün gelecekteki dinamiklerine ilişkin bir tahminin dikkate alınması gerekir. karşılık gelen spesifik ürünün pazar yaşam döngüsü.

Yukarıdaki sonuçla bağlantılı olarak, bir önlem olarak, bir ürün yaşam döngüsü modeline dayalı analiz tekniklerinde pratik olarak uzmanlaşırken, Şekil 1'de gösterildiği gibi soyut bir ürünün ortalaması alınmamış (tipik) yörüngelerinin analiz edilmesinin gerekli olduğuna dikkat edilmelidir. . 3.2, ancak yalnızca belirli bir pazardaki belirli bir ürünün ömrünün güvenilir yörüngeleri.

Uygulamada, pazarlama araştırması yapmak, gerekli ilk verileri elde etmek ve güvenilir yörüngelerin gerçek grafiklerini oluşturmak ayrı ve çoğu zaman çok karmaşık bir sorundur.

Pirinç. 3.3. Tipik bir ürün pazarı yaşam döngüsünün modeli

Bir kuruluşun ürününün her bir isimlendirme kalemi için stratejik ve program-taktik kararlar geliştirirken ve alırken, kat edilen yolun bir değerlendirmesini ve ilgili spesifik ürünün pazar yaşam döngüsünün gelecekteki dinamiklerine ilişkin bir tahminin dikkate alınması gerekir.

Ürüne göre SNW analizi. Bir ürün pazarlama stratejisi/programı geliştirirken, SWOT analiziÜrün bilgisi ve ürün yaşam döngüsü analizi teknikleri uygulayabilir SNW analizi, onlar. hedef SNW-ürün analizi.

SNW analizi bir tür gelişmedir SWOT analizi arka. Güçlü ve zayıf yönlerin ne zaman analiz edileceği/değerlendirileceği (GB) analiz edilen nesnenin tarafları/konumları, nötrlerinin analizi/değerlendirilmesi eklenir (N) taraflar/pozisyonlar. Ama genel anlamda SNW- analiz çok evrensel bir analitik araçtır ve uygulama alanları aşağıdaki analiz türleri olabilir: stratejik, taktiksel, işlevsel (örneğin pazarlama, personel analizi, finansal), yapısal vb.

Hedef SNiV analiziürüne göre grup veya bireysel olabilir.

Grup yürütme tekniği SNW analizi kuruluşun yürütme organının toplantılarında ürün hakkında neredeyse tamamen uygulama tekniğine karşılık gelir SWOT Bu alt bölümde açıklanan analiz. Tek fark, belirli formatlar yerine SWOT- analize özel formatlar (örneğin Tablo 3.4 formatında) kullanılır SKB-analiz.

Bireysel SNW analiziÜrün incelemeleri genellikle uzun süredir ürün pazarlama stratejilerinin/programlarının geliştirilmesinde yer alan uzmanlar tarafından gerçekleştirilir.

Önerilen şablon tekniğinin geliştirilmesini kolaylaştırmak için "S7\W-analiz" tablosu verilmiştir. 3.6. (Bu tabloda, "Ürünlerin Tam Listesi" sütunu, çeşitli uçak türlerinin kısaltılmış adlarını (markalarını) gösterir.) Bu örnek, sonuçların bazılarını sunmaktadır. SKB- tablonun doldurulmasıyla elde edilen analiz. Irkutsk Havacılık Üretim Birliği'nin ürün profilini incelerken 3.5.

Sunulan veriler tekniği göstermektedir snw analizi bir kuruluşun ürün profiliyle çalışırken Ancak benzer bir teknik, ürünün tamamını analiz etmek için oldukça uygulanabilir; onlar. “Ürün Sınıflandırıcı-1” için.

3.1.3. Temel rekabet stratejileri

Bir strateji aracı olarak BCS. Bir ürün pazarlama stratejisi/programı geliştirirken ve uygularken, bir kuruluşun temel rekabet stratejilerini (BCS) açıkça tanımlaması gerekir (bkz. 1.2).

Temel ürünler için her yıl bir BCS kurmak gerekir; kuruluşun ürün profilindeki bireysel konumlar için - arzu edilir. İdeal olarak, ürün programındaki her bir ürün grubu öğesi için belirli bir BCS belirlenmelidir.

BCS durumunda iki tür rekabet avantajının ayırt edildiğini size hatırlatmama izin verin. Birincisi maliyet liderliği, ikincisi ise farklılaştırmadır.

BCS için pazar alanları da yalnızca iki türdendir:

birincisi, belirli bir ürünün satıldığı tüm pazar nişleri veya küresel pazar; ikincisi odaklanmaktır, yani. Pazarın tamamını kapsama isteği olmaksızın belirli pazar segmentleri üzerinde yoğunlaşma.

İki tür rekabet avantajının her birini, iki pazar alanı türünün her biriyle birleştirmenin bir sonucu olarak, dört tane elde ederiz: BKS.

BCS - temel rekabet stratejileri:

1. CL - Maliyet Liderliği stratejisi - maliyet liderliği stratejisi.

2. D - Farklılaştırma stratejisi - Farklılaşma stratejisi.

3.FCL - Odak Maliyet Liderliği stratejisi - odaklı liderlik stratejisi İle maliyetler,

4. FD - Odak Farklılaştırma stratejisi - odaklanmış farklılaştırma stratejisi

Bir ürün için temel rekabet stratejilerinin pratik uygulamasında, aşağıdaki ana kurala sıkı sıkıya bağlı kalmak gerekir: belirli bir ürünün belirli bir pazar segmentindeki dört BCS'den yalnızca biri, belirli bir süre içinde kullanılabilir. .

Ana ve ana rakipler. Belirli bir ürünle ilgili olarak, ürün rakiplerinin yanı sıra ilgili organizasyon rakipleri (şirketler) ana ve ana rakiplere ayrılmıştır.

Ana rakip ürünler seti esas olarak bu özel pazarı belirlemektedir. Belirli bir pazardaki belirli bir ürünle ilgili olarak ana ürünler arasında ana ürünler, lider olma iddiasında olanlardır.

Rakipleri ürün ve şirkete göre tanımlamak için özel ve bütünsel rekabet avantajı kavramını anlamak önemlidir.

Rekabet avantajlarıürün şunlar olabilir:

özel, veya ayrı, yani bir veya daha fazla spesifik özellik/parametre açısından rakip bir üründen üstün olan;

genel, veya integral, yani Bu ürünü ve rakip ürünü karşılaştırılabilir sistemler olarak karakterize eden tüm ana parametrelerin belirli bir kapsamlı (integral) değerlendirmesini temsil eder.

Masada 3.9, Rus Su-30M avcı-bombardıman uçağının ilgili ürünler için küresel pazardaki ana ve ana rakiplerinden bazılarını göstermektedir. Aynı zamanda, "Rekabet avantajları" ve "Rekabet boşlukları" sütunlarında Su-30M'nin belirli rakiplerine göre bazı belirli rekabet avantajları/gecikmeleri belirtilmektedir.

Tabloda tartışılan örneğe benzeterek ana ve ana rakipleri analiz etme tekniğine hakim olmak. 3.9, kuruluşun ürün profilinde yer alan tüm spesifik ürünler için, sevgili okuyucunun tabloyu doldurması tavsiye edilir. 3.10.

Analizin temel unsurları bağlamında yüksek kaliteli özel rekabet avantajları/gecikme listelerinden derlenen kuruluşun ürününün eksiksiz bir "resmi", kuruluşun ürün pazarlamasını geliştirmenin sonraki aşamaları için çok önemli bir bilgi tabanıdır. strateji/program ve bu stratejiyle ilgili önemli kararların alınması için kullanılır.

Belirli ürünler için BCS. Tüm ana ve ana rakiplere ilişkin verileri ve özel ve genel rekabet avantajı göstergelerinin bir listesini içeren kuruluşun ürününün genel resmini bildiğimizde, temel rekabet stratejilerini seçmeye başlayabiliriz.

Masa 3.9

Su-ZOM* avcı-bombardıman uçağının ana ve ana rakipleri (rakip ürüne göre) (parçalar)

Yukarıda belirtildiği gibi ürün pazarlama stratejisi, ticari bir organizasyonun kurumsal stratejisinin önemli bir alt sistemidir.

Ürün pazarlama stratejisi, ürünlerin isimlendirilmesi, aralığı, kalitesi ve hacmi ile ilgili pazarlarda ürünlerin satışı konusunda analiz etmeyi, geliştirmeyi ve stratejik kararlar almayı amaçlayan kuruluşun stratejisinin bir alt sistemidir.

Ürün, ayrı bir maddi ürün (ürünler) ve bunlara karşılık gelen hizmetler, işler vb.'den oluşabilen bütünleşik bir komplekstir; yani belirli bir kuruluş tarafından belirli bir emtia birimi biçiminde pazara sağlanan belirli bir değerdir.

Ürün pazarlama stratejisi, bir kuruluşun hayatta kalması, sorunsuz varlığı, ekonomik büyümesi ve büyük başarısı için anahtar bir stratejidir. Ürün pazarlama stratejisinin ana unsuru, kuruluşun cari yıl için ürün programının ve verilen stratejik perspektifin optimizasyonudur.

Bir kuruluşun ürün ve pazarlama stratejisi aşağıdaki temel sorulara yanıt vermelidir:

* Ne tür ürünler üretilip satılacak?

* Ürünler kime satılacak?

* Ürünler nerede (hangi bölge ve lokasyonlarda) satılacak?

* Kuruluşun ürünlerinin fiyatları şu anda nasıl rekabet ediyor ve benzerlerinin fiyatlarıyla rekabet edecek mi?

* Kuruluş, ürünlerinin fiyatlarını nasıl belirliyor: Fiyatta lider mi yoksa rakiplerini takip mi ediyor?

* Kuruluşun ürünlerini ilgili pazarlarda tanıtma ve dağıtma stratejisi nedir?

Bir ürün pazarlama stratejisinin geliştirilmesi aşağıdaki aşamaları içerir:

1. Birinci düzey bir işletmenin ürün profilinin belirlenmesi: Üretimin üretebileceği her türlü ürünün listesini onaylayın. Düşük kârlı türleri buradan çıkarın. Belirli ürünlerin üretimi için öncelikleri, maksimum karlılıklarını dikkate alarak belirleyin.

2. Seviye 2 ürün profilinin tanımı: Seviye 1, toplu gruplara bölünmüştür. Farklılaştırma, geleneksel olarak kabul edildiği gibi ürün türlerinin homojenliği ile değil, tüketici için seçim ve satın alma sırasında önemli olan bir dizi faktörle (örneğin: piyasaya sürülme şekli, yani ambalajlama) gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, tüketim yapısının ve belirlenen faktörlerin analizi ile belirlenir:

C. Müşteriler arasında, belirli ürünlerin tercihli satın alınmasıyla ifade edilen açıkça ifade edilen tercihler vardır;

B. Bu bölümlerle çalışmanın mükemmel bir özgüllüğü vardır;

B. Bir ürün grubunun tüketicileri belirli bir ürün türüne değil, toplu ürün çeşitliliğinin tamamına yanıt verir;

D. Bir ürün grubunun tüketicileri sürekli olarak bir ürün seti satın alır;

D. Belirlenen diğer faktörler.

Bu nedenle iki temel ürün sınıflandırıcısının resmi onayı gereklidir:

“Ürün Sınıflandırıcı-1”, kuruluşun halihazırda üretmekte olduğu ve kurumsal strateji dönemi için üretmeyi planladığı tüm ürünlerin eksiksiz bir sınıflandırıcısını içeren resmi olarak onaylanmış bir belgedir.

“Ürün Sınıflandırıcı-2”, kuruluşun tüm ürünlerinin stratejik bir sınıflandırıcısını içeren, “Ürün Sınıflandırıcı - 1” in tüm pozisyonlarının stratejik analiz ve stratejik görevlere karşılık gelen konsolide pozisyonlarda toplanması yöntemiyle derlenen resmi olarak onaylanmış bir belgedir. genel olarak yönetim.

3. Ana pazar segmentlerinin belirlenmesi.

4. Toplu ürün gruplarının pazar segmentlerinde konumlandırılması yoluyla ürün gruplarının belirlenmesi.

Ürün portföyünün stratejik analiz sisteminin uygulanması ve ürün pazarlama stratejisinin uygulanmasının sonuçlarının izlenmesi için ürün gruplarının belirlenmesine yönelik tablo, verilerin ara hazırlanmasına ek olarak, geliştirme yollarının ilk stratejik analizi için bilgi sağlar. işletmenin. Bu durumda, gelecekteki stratejinin niteliksel değerlendirmesi için seçenekler mümkündür:

tüketim segmentlerinin sayısının artmasıyla birlikte ürün türüne (hat) yoğunlaşma;

bu segmentin ihtiyaçlarına odaklanan ürün türlerinin genişletilmesiyle birlikte bir pazar segmentine (sütun) yoğunlaşma;

Pazar geliştirme - en yüksek pazar getirisine veya en büyük rekabet avantajına sahip sınırlı sayıda ürün grubuna (matrisin bazı hücreleri) yoğunlaşma;

çeşitlendirme.

Aşağıda ürün gruplarının belirlenmesine yönelik bir tablo bulunmaktadır (Tablo 2.1).

Tablo 2.1

Ürün gruplarını tanımlama tablosu

Mevcut pazarın tam olarak gelişmekten uzak olduğu açıktır. Operasyonel faaliyetler, ürünleri diğer segmentlere (tablonun X alanları) tanıtmayı, pazarı geliştirmeyi ve pazara yeni ürünler tanıtmayı (NP) amaçlamaktadır. Tablodan açıkça görülüyor ki Yeni ürün P7, gelişmiş bir ürün pazarında satılamaz, bu nedenle bu ürün için eşmerkezli (odaklı) bir çeşitlendirme stratejisinin geliştirilmesi gerekecektir.

Hangi grubun ürün yaşam döngüsünün düşüş aşamasında olduğunu (ürün yavaş yavaş piyasadan çıkıyor) dikkate almak gerekir - o zaman tanıtımına odaklanmanın bir anlamı yoktur. Satış hacimleri düşecek ve uzun vadede bunların yeni ürünlerle ve diğer grupların gelişmesiyle telafi edilmesi gerekecek, ancak yaşlanan gruptaki tüketicilerin muhafazakarlığı ve önde gelen üreticilerin genellikle düşük rekabeti (bir kenara atılması) göz önüne alındığında düşen bir ürün, yenilerine geçiş), çaba sarf edilmelidir. Mevcut müşterileri elde tutmak için her türlü çaba gösterilmektedir.

5. Ürün portföyünün matris analizi gerçekleştirilir: her ürün grubunun pazar konumu ve gelir artışındaki rolü. Her ürün grubunun bir özelliği olarak (matrisin yatay ekseni), V parametresi -- “ spesifik yer çekimi Temel dönemde işletmenin toplam satış hacmi içindeki ürün grupları”. Bu, aşağıdaki nedenlerden dolayı yapılır:

bir işletmenin satış hacmi aslında her bir dönemdeki (kurumun) pazarının hacmidir;

her işletme için temel görev, pazar payı azalsa bile (prensipte mümkün olan) kendi satış hacimlerinin mutlak büyümesidir;

Dinamik ve her zaman öngörülemeyen değişim koşullarında, satış hacimleri düşerken pazar payının artabileceği bir durum mümkündür.

Parametre V, yukarıda belirtilen dezavantajlardan kesinlikle yoksundur, bu da onu, işletmenin genel ürün yelpazesindeki ürün gruplarının öneminin orta vadeli stratejik analizi için oldukça uygun kılar.

Ürün grubunun ikinci özelliği (matrisin dikey ekseni) olarak T parametresi önerilmektedir - temel dönem boyunca “ürün grubunun işletmenin satış hacimlerindeki değişim oranındaki payı”.

Yıl boyunca aylık satış hacimlerinin dalgalandığı açıktır. Bu, çok sayıda faktörün bir sonucu olarak gerçekleşir - dış çevrenin etkileri ve işletmenin hedeflenen çabaları, rastgele etkiler ve mevsimsel eğilimler vb. Ancak tüm bu faktörlerin nihai vektörünün ne olduğunu, işletmenin ne kadar kendine güvendiğini ve nereye doğru gittiğini anlamak çok önemlidir.

Doğrusal eğilim (eğilim), işletmenin dönem içindeki hareket yönü hakkında bir cevap vermek amacını taşır. Doğrusal bir eğilim, veri serisinin değerlerinden, değerlerinden sapmaların en aza indirildiği (genellikle en küçük kareler yöntemini kullanarak veya daha iyisi Excel Grafik Sihirbazını kullanarak) oluşturulan doğrusal bir fonksiyondur. Doğrusal bir eğilim, satış fonksiyonunun dalgalanmalardan soyutlanmış en genel biçimiyle gelişim eğilimini temsil eder.

Bir satış fonksiyonunun doğrusal eğilim grafiğinin formülü geleneksel bir düz çizgi denklemidir:

burada V tahmini satış hacmidir;

A -- önceki fatura dönemine kıyasla tahmini değişiklik (satışlardaki artış veya düşüş);

X -- fatura dönemi (ay).

Satışlardaki düşüş veya artış kriterini dikkate almak gerekir, yani. A. Genel olarak A ve B doğrusuna ait katsayılar en küçük kareler yöntemi kullanılarak hesaplanır.

Böylece, her ürün grubu için bir koordinat uzayı elde ettik; bunlardan biri V, her grubun satış hacmindeki payını (“pazar payı”), diğer T ise satış hacmindeki değişim oranındaki payı karakterize ediyor. (“pazar büyümesi”) ve her bir grup için koordinat değerleri, işletmenin o döneme ait satış verilerine dayanarak doğru bir şekilde hesaplanabilir.

Bu değerleri, her ürün grubu için değerleri formülde yerine koyarak ve bunları grafiksel olarak (yani algıya mümkün olduğunca uygun) sunarak hesapladıktan sonra, ürün portföyünün her ürün grubunu karakterize eden ve bunun üzerine inşa edilen stratejik bir matris elde ederiz. işletmenin iç bilgilerinin temeli.

6. Daha sonra bir ürün ve pazarlama stratejisi geliştirilir. Her bir grup için bir karar verilir (başka bir segmentte yeniden konumlandırıldığını varsayalım) ve temel rekabet stratejilerinden biri (bundan sonra BCS olarak anılacaktır) seçilir.

Bir kuruluş için ürün ve pazarlama stratejisi geliştirirken ve uygularken BCS'yi açıkça tanımlamak gerekir. Temel ürünler için her yıl bir BCS kurmak gerekir; kuruluşun ürün profilindeki bireysel pozisyonlar için - tercihen. İdeal olarak, ürün programındaki her bir ürün grubu öğesi için belirli bir BCS belirlenmelidir.

Dört tür temel rekabet stratejisi vardır:

CL -- Maliyet Liderliği stratejisi -- maliyet liderliği stratejisi;

D - Farklılaşma stratejisi - farklılaşma stratejisi;

FCL - Odak Maliyet Liderliği stratejisi - odaklı maliyet liderliği stratejisi;

FD - Odak Farklılaşma stratejisi - odaklı farklılaşma stratejisi.

Bir ürün için temel rekabet stratejilerinin pratik uygulamasında, aşağıdaki ana kurala sıkı sıkıya bağlı kalmak gerekir: belirli bir ürünün belirli bir pazar segmentindeki dört BCS'den yalnızca biri, belirli bir süre içinde kullanılabilir. .