Bir özgeçmişte iş nitelikleri. Bir hizmet işletmesi başkanının kişisel ve ticari nitelikleri Başarılı bir kişinin kişisel ve ticari nitelikleri

İşin sonuçları

Derecelendirme ___________________________ İmza ____________________

Tam ad, pozisyon ________________________________________________

işletmeden uygulama müdürü

Tel. ________________

EK 6

(örnek)

KARAKTERİSTİK

Anton Petrovich Sidorov'un 31 Ocak - 30 Nisan 2014 tarihleri ​​arasında MRK LLC'nin personel departmanında mezuniyet öncesi stajını tamamladığını onaylıyorum.

İşin sonuçları

Stajı sırasında Sidorov A.P. personel çalışmasının temellerini öğrendi. Sorumlulukları arasında hesaplama yapmak da vardı ücretler tabanda bilgisayar programları(vergilendirmeden önce ve sonra), sosyal paketlerin hazırlanması: sosyal haklar, sosyal yardımlar ve ikramiye sistemleri. Tüm görevlerde hızla ustalaştı ve bunları mükemmel bir şekilde yerine getirdi. Stajının sonunda Sidorov A.P. profesyonel sınavları başarıyla geçti.

Kişisel ve ticari nitelikler (yeterlikler)

Sidorov A.P. kendisini verimli, özenli ve sorumlu olarak olumlu tarafta gösterdi. Anton Petrovich, çalışma tarzı açısından bir takımda çalışmaya meyillidir, yeni insanlarla kolayca iletişim kurar, girişken, temiz ve özenlidir.

Anton Petrovich'in açıkça ifade ettiğine inanıyorum. liderlik nitelikleri Standart dışı sorunların çözümünde yaratıcı bir yaklaşım sergileyebilir.

Rapor kalitesi

Sidorov A.P. tarafından hazırlanmıştır. Raporun şirketimiz için edinilen teorik bilgileri pratikte uygulama yeteneğini gösteren pratik değeri vardır.

Şirketimizin motivasyon sistemi üzerine yaptığı çalışmanın sonuçları özel ilgiyi hak ediyor. Sosyal paketin yapısının değiştirilmesine yönelik önerdiği öneriler departmanın çalışmalarında kullanıldı.

Genel olarak A.P. Sidorov'u mükemmel bir işçi ve gelecek vaat eden bir çalışan olarak nitelendirebilirim. Uygulama sonuçlarına göre Sidorov A.P. tazminat uzmanı pozisyonu teklif edildi.

Seviye _____ Harika ____ İmza______________

Tam adı, pozisyonu: Sadovsky Anatoly Petrovich, şef

(şirketin uygulama başkanı)

MRK LLC İnsan Kaynakları Departmanı, tel. 555-55-55.

EK 7

Mezuniyet öncesi uygulama raporunun yaklaşık içeriği*:

Çalışmak mevcut durum işletmenin faaliyetleri.

1.1. İşletme faaliyetlerinin genel özellikleri.

1.2. Kurumsal yönetim yapısının analizi ve organizasyon tipinin özellikleri.

1.3. İşletmenin ekonomik göstergelerinin analizi ve ekonomisinin durumunun değerlendirilmesi.

1.4. İşletmenin gelişme beklentilerinin değerlendirilmesi.

1.5. Diploma projesinde çalışmaya konu olan işletmenin faaliyet yönünün analizi.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru

Organizasyonda yetkinlik yönetimi

Alaka düzeyi. Modern organizasyonlarda yetkinlikler artık İK politikaları ve uygulamalarında önemli bir rol oynamaktadır. Bazı kuruluşlarda, tüm İK çalışmalarının merkezinde bir dizi yetkinlik yer alır ve belirli amaçlar için kullanılır.

Önceden, işin sonuçlarına çok fazla dikkat ediliyordu ve belirli sonuçlara ulaşan insanların davranışlarına çok az dikkat ediliyordu.

Yeterlilik teorisi Amerikalı psikologlar tarafından şu sorulara yanıt olarak geliştirildi: Prestijli diplomalara sahip, mükemmel bir performans geçmişine sahip ve seviye seçim testlerini geçmiş çalışanlar neden işlerini genellikle bu kadar verimsiz yapıyorlar? Bir çalışanın işinin etkili performansı hangi temelde tahmin edilebilir?

Yıllar süren araştırmaların ardından psikologlar şu sonuca vardı: Ne iş deneyimi, ne diploma, ne de meslektaşların tavsiyeleri bir çalışanın belirli bir işi yeterince iyi yapacağını garanti edemez. Bir çalışanın yaptığı işin kalitesini en doğru şekilde tahmin etme yeteneğinin, YETERLİLİKLERİ tarafından verildiği ortaya çıktı. yeterlilik personeli mesleki değerlendirmesi

Yetkinliklerin tanımı ve türleri

Pratikte pek çok personel yönetimi uzmanı kavramların karıştırılmasına izin veriyor; "yeterlilik" ve "yeterlilik". Bununla bağlantılı olarak hemen şunu açıklığa kavuşturmak ve şunu söylemek isterim:

Belirli bir düzeyde performans sonuçlarına ulaşmak çoğunlukla yeterlilik olarak tanımlanır.

İş yerinde performansa yol açan gerekli davranış standartlarını yansıtan yetenek ise yeterlilik olarak tanımlanmaktadır.

Günümüzde “yeterlilik” kavramına ilişkin pek çok tanımın bulunduğunu ve personel yönetimi uzmanlarının farklı yorumlar sunduğunu da belirtmek gerekir. Ancak günümüzde yetkinliklerin anlaşılmasına yönelik iki yaklaşım temel kabul edilmektedir:

Amerikan yaklaşımı- çalışan davranışının bir tanımı olarak yeterlilikler:

Yetkinlikler, bir çalışanın doğru davranışı sergileyebildiği ve sonuç olarak başarıya ulaşabildiği temel özellikleridir. yüksek sonuçlar işte.

Avrupa yaklaşımı-- iş görevlerinin veya beklenen iş sonuçlarının tanımı olarak yeterlilikler:

Yetkinlikler, çalışanın organizasyonda kabul edilen standartlara (çalışanın ulaşması gereken minimum standardı tanımlayan) uygun hareket etme yeteneğidir.

BDT topraklarında Temel olarak aşağıdaki tanım en sık kullanılır.

Yetkinlikler: Bir çalışanın görevlerini başarılı bir şekilde yerine getirebilmesi için gerekli olan kişisel nitelik ve yeteneklerin yanı sıra mesleki beceriler iş sorumlulukları.

Örneğin:

· Açık hedefler belirleme yeteneği;

· planlama ve organizasyon;

· liderlik;

· sonuç yönelimi;

· bilgilerin toplanması ve analizi;

· fikirlerin üretilmesi ve birikmesi

· iletişim yetenekleri;

· bir grupta çalışma yeteneği;

· değişikliklere uyum sağlama;

· kişisel Gelişim.

Yetkinlikler şunlardır:

satın alındı - İş yerinde, eğitim ve günlük faaliyetler sırasında edinilen bilgi ve beceriler. Bu yeterlilikler yetenek testleri kullanılarak değerlendirilebilir.

Doğal- temel kişilik özellikleri (dışadönüklük/içe dönüklük, duygusal istikrar/kaygı, uyumluluk/alaycılık, sorumluluk/kendiliğindenlik). Doğal yeterlilikler kişilik testleri temelinde değerlendirilir.

Uyarlanabilir - Bir kişinin yeni bir çalışma ortamında hedeflere ulaşmasını sağlayan bir dizi nitelik. Uyarlanabilir yeterlilikler aynı zamanda kişilik testleri kullanılarak da değerlendirilir. Uyum sağlama yeterliklerinin kaynağının bireyin doğuştan olmayan ancak edinilip geliştirilebilen duygusal yeteneklerinde yattığı görülmektedir.

Tüm yeterlilikler üç ana gruba ayrılabilir:

Profesyonel;

Kişisel ve ticari;

Yönetici.

Profesyonelyeterlilikleri- bunlar belirli bir pozisyon grubuna uygulanabilen yeterliliklerdir. Bir organizasyondaki tüm pozisyonlar için mesleki yeterliliklerin derlenmesi, oldukça emek yoğun ve yıllar sürebilecek uzun bir süreçtir. Bazı şirketlerin, her yönetici ve uzman pozisyonu için tek tip kurumsal gereksinimler koleksiyonu vardır.

Durumu bütünsel olarak görme, farklı bilgileri karşılaştırma, neden-sonuç ilişkileri kurma, en uygun çözümleri bulma, potansiyel riskleri ve bunları önceden en aza indirecek önlemleri düşünme yeteneği.

Yönetimsel- OJSC Gazprom'un genel stratejisiyle ilgili bölümün uzun vadeli hedeflerinin oluşturulması. Diğer çalışanlara bölümün hedeflerini, faaliyet yönünü ve OAO Gazprom'un stratejik hedeflerini açıklamak. Çalışanları bu hedeflere ulaşma konusunda motive etmek.

Yalnızca yönetim faaliyetlerinde bulunan ve ast çalışanları olan çalışanlar için geliştirildi: doğrusal (kalıcı) veya proje.

Son iki gruba daha yakından bakalım:

Yönetim yeterlilikleri:

· Strateji oluşturma;

· Birimin faaliyetlerini planlamak;

· Sonuçları garanti etme yeteneği;

· Astların motivasyonu ve gelişimi;

· Ekip oluşturma;

· Faaliyetlerin düzenlenmesinde ticari yaklaşım;

· Bilgi ve bilgi yönetimi.

Kişisel ve ticari yeterlilikler

· Sistem düşüncesi;

· İşe yaratıcı yaklaşım;

· Değişim isteği;

· Faaliyetlerinizi planlamak ve organize etmek;

· Strese dayanıklılık ve problem çözme;

· Sonuç odaklılık;

· Organizasyonun özelliklerini anlamak;

· İş iletişimi;

· Kişinin konumunu savunma yeteneği;

· Takım çalışması;

· Dış iletişimler;

· Profesyönel geliştirme.

Hedef ve görevler

Amaç Yetkinliklere göre İK yönetimi, aşağıdaki İK süreçlerinin verimliliğini artırmaktır:

Personel seçimi ve işe alımının organizasyonu;

Personel eğitimi ve gelişiminin organizasyonu;

Personel sertifikasyonunun yapılması.

Görevler Yetkinliklere göre personel yönetimi:

Birleşik bir yetkinlik kataloğunun kullanılması yoluyla personel yönetimi süreçlerinin birbirine bağlanmasının sağlanması;

OAO Gazprom'daki pozisyonlar için Adaylar için temel gereksinimlerin belirlenmesi;

Personel yeterliliklerinin düzenli değerlendirmelerinin yapılması ve çalışanların yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik beklentilerin belirlenmesi;

OAO Gazprom'da personel yeterlilik değerlendirmesine dayalı personel kararlarının alınmasına yönelik tek tip yaklaşımların sağlanması;

Çalışanların iş sorumluluklarını, yönetim talimatlarını ve ileri eğitimleri yerine getirme konusunda kişisel ilgi ve sorumluluklarının arttırılması.

Personel değerlendirmesi kavramı ve amaçları

Personel performans değerlendirmesi İK departmanının en önemli faaliyetlerinden biri olmuştur ve olmaya devam etmektedir.

Her işletmede hemen hemen her yönetici, personelinin ne kadar iyi performans gösterdiğini ve performanslarının nasıl artırılabileceğini bilmek ister.

Personel değerlendirmesi, personel yönetim sisteminin işleyişinin farklı aşamalarında aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli amaçlarla gerçekleştirilen bir faaliyettir:

Boş bir pozisyon için adayın seçilmesi: Adayın becerilerinin (hem profesyonel hem de kişisel) işin gereklilikleri ve şirketin kurumsal kültürüyle uyumluluğunu belirlemek için değerlendirme gereklidir;

Test sırasında (deneme süresi): amaç ayrıca çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluk düzeyini ve şirketteki uyum düzeyini değerlendirmektir;

Mevcut faaliyetler sırasında: Bu aşamada değerlendirme, çalışanın mesleki ve kariyer gelişim planının açıklığa kavuşturulmasını, ikramiye kararlarının alınmasını, maaş revizyonunu;

Çalışan eğitimi (şirketin hedeflerine uygun olarak): çalışanın mevcut bilgisini ve eğitim ihtiyacını belirlemek gerekir, eğitimi tamamladıktan sonra benzer bir prosedürün uygulanması tavsiye edilir;

Başka bir yapısal birime transfer: Çalışanın yeni iş sorumluluklarını yerine getirme yetenekleri belirlenmelidir;

Personel rezervinin oluşturulması: çalışanın mesleki ve her şeyden önce kişisel potansiyelinin değerlendirilmesi;

İşten çıkarma: Bu aşamada, çalışanın beceriksizliğini tespit etmek için bir değerlendirme yapılması gerekir ve bu durumda yalnızca sertifikasyon sonuçları işten çıkarmaya temel teşkil edebilir.

Herhangi bir değerlendirmenin ana konusu, çalışanların gerekliliklere uygunluğunu belirlemeyi mümkün kılan göstergelerinin oluşturulmasıdır. Tüm değerlendirme göstergelerinin çeşitliliği ile bunlar aşağıdaki üç gruba ayrılabilir:

İşgücü verimliliği;

Profesyonel davranış;

Kişisel nitelikleri.

İşgücü verimliliği, hem diğer etki nesneleri ile hem de kendisiyle ilgili olarak genel yönetim işlevlerini yerine getirme yeteneği ve/veya arzusu olarak anlaşılmaktadır: faaliyetleri planlamak, süreci organize etmek ve düzenlemek, işin ilerlemesini muhasebeleştirmek ve izlemek.

Profesyonel davranış göstergeleri, faaliyetin aşağıdaki yönlerini kapsar: işyerinde işbirliği ve kolektivizm, belirli sorunların çözümünde bağımsızlık, ek sorumluluk veya ek iş yükünü kabul etmeye hazır olma.

Kişisel nitelikler, bir çalışanın onu diğer çalışanlardan ayıran bireysel yeteneklerini gösterir: nitelik potansiyeli, eğitim potansiyeli, psikofizyolojik potansiyel, ahlaki potansiyel, yaratıcı potansiyel, iletişim potansiyeli.

Personelle çalışmanın her aşamasında değerlendirme öyle ya da böyle yapılır. Planlanmamış değerlendirme yönetimin bu prosedüre başvurmak zorunda kaldığı durumlarda, örneğin yeni bir çalışanı işe alırken, yeni bir çalışan için yapılan bir test sırasında, departmanlar arasındaki etkileşimlerde veya şirketi yeniden düzenlerken herhangi bir sorunu tespit ederken, bir çalışanın maaş artışı talebi sırasında gerçekleştirilir. veya yeni bir pozisyona transfer vb. .d. Bu durumda inisiyatif çalışanın doğrudan amirinden gelir. Planlanan değerlendirme personel genellikle şirket içindeki durumu analiz etmenize ve daha fazla gelişme için bir strateji oluşturmaya yardımcı olduğundan genel müdürün inisiyatifiyle gerçekleştirilir.

Değerlendirme doğru yapılırsa çalışan neyi iyi yaptığı, hangi beceri ve yetkinlikleri geliştirmesi gerektiği konusunda bilgi alır. Bu açıdan da düzenli olarak yapılan değerlendirmeler, çalışanların organizasyondaki yerlerini anlamalarına, başarılarını görmelerine ve karşı karşıya oldukları görevleri daha net anlamalarına yardımcı oluyor.

Bir yönetici için böyle bir prosedür, departmanın kaynakları hakkında net bir resme sahip olması, gerekli değişikliklere dair bir vizyona sahip olması ve departmanının atanan görevler doğrultusunda gelişimini daha aktif bir şekilde etkileme fırsatına sahip olması açısından değerlidir. Ek olarak, değerlendirme, çalışanı desteklemek, elde edilen başarılardan dolayı onu övmek (çok büyük ve fark edilir olmasa bile) ve böylece bu işletmede çalışma motivasyonunu artırmak için iyi bir nedendir.

Personel değerlendirmelerinin net hedefleri olmalıdır. Bunlar şirket politikasında değişiklikler, personel değişiklikleri, ödeme sistemindeki değişiklikler ve çok daha fazlası beklenebilir. Bir değerlendirme prosedürü yürütmeye karar vermeden önce şirket yönetimi, prosedürün neden yürütüldüğünü, hangi sonuçları görmeyi beklediklerini ve bu sonuçların ne için kullanılacağını açıkça anlamalıdır.

Yetkinliklere göre personel yönetiminin temel unsurları ve süreçleri

Yetkinliklere göre personel yönetiminin ana unsurları şunlardır:

Yetkinlikler kataloğu;

Pozisyonlar için yetkinlik profilleri;

Yetkinliğe dayalı değerlendirme.

Yetkinliklere göre personel yönetiminin ana süreçleri şunlardır:

Katalogda yer alan yetkinliklerin düzenli olarak güncellenmesinden ve kataloğun yapısının OAO Gazprom yönetiminin bağımsız yapısal bölümlerinin faaliyet alanlarıyla uyumlu hale getirilmesinden oluşan bir yeterlilikler kataloğunun sürdürülmesi;

Çalışanlar ve boş pozisyonlar için adaylar için temel gereklilikleri belirlemek amacıyla OJSC Gazprom idaresindeki çalışanların pozisyonları için yeterlilik profillerinin oluşturulması;

Personel yeterlilik değerlendirmelerinin yapılması;

Personel yeterliliği değerlendirmesinin sonuçlarının personel kararları vermek için kullanılması.

Yetkinlik kataloğunun tutulması ve pozisyonlar için yetkinlik profillerinin oluşturulması destekleyici süreçlerdir ve yalnızca yetkinliklere dayalı personel yönetimi çerçevesinde kullanılır.

Yetkinlik değerlendirmesi aşağıdaki insan kaynakları yönetimi süreçlerinde kullanılır:

Personelin seçimi ve işe alınmasının organizasyonu;

Personel belgelendirmesinin yapılması;

Personel rezervinin oluşturulması;

Personel eğitimi ve gelişiminin organizasyonu.

Yetkinlik kataloğunun tutulması

Yetkinlikler kataloğu, çalışan pozisyonları için yeterlilik profilleri oluşturmak için kullanılan tüm yetkinliklerin yapılandırılmış bir tanımını içerir.

Yetkinliğin tanımı şunları içerir: Yetkinliğin adı, tanımı ve gelişim düzeyleri.

Yetkinlik gelişiminin 5 seviyesi vardır (yeterliliğin derecesi seviyeden seviyeye artar):

Farkındalık düzeyi;

Bilgi düzeyi;

Deneyim seviyesi;

Yetenek seviyesi;

Uzman seviyesi.

Yetkinlik geliştirme seviyeleri, bir çalışanın belirli bir yeterlilik gelişimi düzeyinde göstermesi gereken bilgi, beceri ve yeteneklerin spesifik tezahürleri olan bir dizi gösterge kullanılarak tanımlanır.

Katalogda yer alan yetkinlikler mesleki, yönetsel ve kişisel-iş yetkinlikleri olmak üzere üç bölümde gruplandırılırken, mesleki yetkinlikler yapısal birimlerin faaliyet alanlarına göre gruplandırılıyor. Yetkinlik kataloğu OJSC Gazprom yönetiminin tüm bölümleri için aynıdır.

Farkındalık düzeyi

Çalışan, yalnızca temel kurumsal standartlara uymaya yetecek minimum düzeyde yeterlilik gösterir.

Örneğin, yeterlilikte işçinin farkındalık düzeyinde:

Ş kendi rolünü ve sorumluluk alanını açıkça anlıyor kendi bölümü/faaliyet alanı dahilinde;

SH diğer üyeler tarafından gerçekleştirilen görev ve işlevlerden haberdardır takım;

Sh ekip üyeleriyle dostane ilişkiler sürdürüyor ilişki.

Bilgi düzeyi

Çalışan, yeterliliğe ilişkin temel ustalığı gösterir. Yetkinliğin kurumsal kültür içerisinde (resmi ve resmi olmayan) uygulanmasına ilişkin kuralları bilir ve bu seviyedeki yeterliliği kullanarak standart çalışma durumları ve görevleriyle başarılı bir şekilde başa çıkar.

Örneğin, yeterlilikte "Takım etkileşimi"çalışanın bilgi düzeyinde:

Ş meslektaşlarının işle ilgili konulardaki görüşlerini bilir ve dinler;

Sh ekibin faaliyetlerine tam üye olarak katılıyor bireysel bir oyuncu olarak değil, takımlar;

Sh, yeni çalışanların ekibe uyum sağlamasına yardımcı olur. onları, faaliyetleri organize etmenin özellikleri ve Şirkette benimsenen çalışma davranışı kuralları hakkında kolayca bilgilendirir.

Deneyim seviyesi

Çalışan, yetkinlik tanımında belirtilen ve faaliyetlerinin verimliliğini artırmasına olanak sağlayan özelliklere sahiptir.

Örneğin, yeterlilikte "Takım etkileşimi"çalışanın deneyim düzeyinde:

Ş İşbirliğine açık, etkin çalışma sağlar meslektaşlarla etkileşim;

Sh diğer çalışanlara destek sağlar, onlara kendi alanıyla ilgili konularda bilgi verir ve tavsiyelerde bulunur sorumluluk vb.

Yetenek seviyesi

Çalışan her gün başarılı bir performans sergiler ve zor durumlar yeterlilik kapsamındadır. Standart olmayanlar da dahil olmak üzere her durumda yeterliliğin davranışsal göstergelerini tutarlı bir şekilde gösterir.

Örneğin, yeterlilikte "Takım etkileşimi" beceri düzeyinde işçi:

Ş farklı bakış açılarını nasıl birleştireceğini bilir, özetler Tartışma katılımcılarının görüşleri ve ek sorular yoluyla, taraflar arasında karşılıklı anlayışın sağlanması;

Sh, ekip üyeleri arasındaki çatışmaları düzelttiğini hatırlatıyor ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışmanın gerekliliği hakkında.

Uzman seviyesi

Çalışan mükemmel bir yetkinliğe sahiptir: artan karmaşıklıktaki sorunları çözer ve takip edilecek bir örnektir. Başkalarının yeterlilik göstermesini sağlar ve teşvik eder, meslektaşlarını destekler ve tavsiyelerde bulunur.

Örneğin, yeterlilikte "Takım etkileşimi" uzman düzeyinde çalışan:

Ş diğer çalışanları destekler, performans göstermelerine yardımcı olur bazı işlerin zamanında ve kaliteli olmasını sağlayarak

ortak hedeflere ulaşmak;

Ş başkalarının yüksek performansını alenen takdir eder

işçiler;

Ş işbirliğini ve iletişimi öyle bir şekilde organize eder ki

çıkar çatışması olasılığını azaltmak için.

Yetkinlik profillerinin oluşturulması

Yetkinlik profili (pozisyon profili) aşağıdakilerden oluşur:

· iş unvanı;

· Pozisyon için gerekli olan gelişim düzeyini gösteren bir yeterlilik listesi (bu pozisyon için gerekli olan bilgi, yetenek, beceri ve davranışı en iyi şekilde tanımlayan göstergeler).

Yetkinlik profillerinin oluşturulması/değiştirilmesi, kadro tablosunda veya görev tanımlarında değişiklik olması durumunda gerçekleştirilir.

İK Departmanı, Organizasyonların üst düzey yönetici personeli Yedeğinin ve Organizasyonların yönetim personeli Yedeğinin oluşturulduğu pozisyonların yeterlilik profillerini oluşturur ve onaylar.

Kuruluşların personel hizmetleri, onaylanan pozisyonlar listesine uygun olarak yeterlilik profilleri oluşturur ve geliştirir. genel müdürİnsan Kaynakları Departmanı ile anlaşmalı kuruluşlar.

Yetkinlik profili oluşturma kuralları

1. Yetkinlik profilinin oluşturulması, pozisyon için temel yetkinliklerin ve bunların gerekli gelişim düzeyinin belirlenmesinden oluşur.

2. Yetkinlik profilinin oluşturulması, Yetkinlik Kataloğunu içeren elektronik bir anket (bundan sonra anket olarak anılacaktır) kullanılarak gerçekleştirilir.

3. Profil, iş tanımında yer alan işlevler dikkate alınarak tam zamanlı bir pozisyon için oluşturulurken, belirli bir çalışanın nitelikleri ve iş nitelikleri dikkate alınmaz.

Onlar. Bir çalışanın iş görevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmesi için deneyim düzeyinde yetkinliğe sahip olması gerekiyorsa ve bir çalışanın bu seviyede bir pozisyona sahip olması gerekiyorsa şu an, bilgi seviyesinde bu yetkinliğe sahipse, pozisyon için yetkinlik profilinde gerekli deneyim seviyesine sahip bir yetkinlik seçilir.

4. Yetkinliğin gelişim düzeyini belirlerken, yetkinliğin gelişim düzeylerinin tanımının kümülatif olduğunu dikkate almak gerekir; sonraki her seviye bir öncekinin ustalığını içerir. Örneğin, bir yetkinliğe ilişkin “tecrübe” gelişim düzeyi belirlenerek, o pozisyondaki çalışanın “bilgi” ve “farkındalık” düzeylerine sahip olması gerektiği ima edilmektedir.

5. Gerekli yetkinlik gelişim düzeyini seçerken, kural olarak daha yüksek bir pozisyonun, profilde daha yüksek gerekli yetkinlik gelişim düzeyi anlamına geldiğini dikkate almak gerekir. Yöneticilerin gerekli yetkinlik gelişimi düzeyleri genellikle astlarınınkinden daha yüksek olmalıdır. Bununla birlikte, uzmanlar arasındaki bazı ileri derecede uzmanlaşmış mesleki yeterliliklerin gelişim düzeyinin, bu yeterliliklerin yöneticiler arasındaki gelişim düzeyinden daha yüksek olabileceği kabul edilebilir.

6. Pozisyonun yetkinlik profili dengeli olmalıdır; minimum ve maksimum gelişim düzeyine (farkındalık düzeyi ve uzmanlık düzeyi) sahip yetkinliklerin %50'sinden fazlasını içermemelidir. Aksi takdirde çalışanın gereksinimlerinin küçümsenmesinden veya abartılmasından bahsedebiliriz.

Şekil 1 dengeli bir yeterlilik profili örneğini göstermektedir (yeterliliklerin %50'si deneyim düzeyine ve %50'si bilgi ve beceri düzeyine karşılık gelir).

Şekil 2 dengesiz bir profil örneğini göstermektedir (%50'den fazla farkındalık ve uzman düzeyi - 12 üzerinden 9, farkındalık ve uzman düzeyleri vurgulanmıştır).

Yönetimin her seviyesindeki yönetici pozisyonları için, ayrıca profesyonel Ve kişisel ve ticari, profilde olmalı yönetim yeterlilikleri.

Uzman pozisyonları için profilde mesleki ve kişisel-iş yetkinliklerine sahip olunması zorunludur.

Uzman ve yönetici profillerindeki optimum yetkinlik sayısı aşağıdaki tabloda sunulmaktadır:

Tablo 1. Bir profildeki optimum yetkinlik sayısı

Pozisyonun seviyesi ne kadar yüksek olursa profilde o kadar fazla yetkinlik bulunur çünkü Bir yöneticinin, personeli ve departmanları etkin bir şekilde yönetebilmesi için bir uzmana göre daha geniş bir yetkinlik yelpazesine sahip olması gerekir.

Yetkinlikler, bireysel iş süreçlerinin işleyişinden sorumlu uzmanların profillerine de dahil edilebilir.

Yetkinlik profili, yeterlilik geliştirme düzeyini, yani farkındalık düzeyini içeremez.

Mesleki yeterliliklerin seçimine ilişkin kurallar

Yetkinlik profilini oluşturan yönetici, ankette iş tanımında yer alan görev ve fonksiyonlara göre pozisyon için temel mesleki yeterlilikleri seçer.

Pozisyonun kilit görev ve fonksiyonlarının yerine getirilmesiyle ilgili mesleki yeterliliklerin gerekli gelişim düzeyi, deneyim düzeyinden düşük olmamalıdır.

Tablo 2'de gösterilenler Genel kurallar Mesleki yeterliliklerin gerekli gelişim seviyelerinin belirlenmesi.

Yönetim yeterliliklerini seçme kuralları

Yönetim yetkinlikleri, pozisyon içerisinde gerçekleştirilen yönetim fonksiyonlarına göre seçilir. Yönetim yetkinlikleri, bireysel iş süreçlerinin işleyişinden sorumlu uzmanların profillerine de dahil edilebilir.

Kişisel ve ticari yeterlilikleri seçme kuralları

Kişisel ve ticari yetkinlikler, pozisyonun temel görev ve fonksiyonlarına göre seçilir.

Yetkinliklere dayalı personel değerlendirmesi

Personel yeterlilik değerlendirmesinin yapılmasının amacı, Çalışanın/Adayın gerçek yetkinlik gelişim düzeyini (bundan sonra gerçek düzey olarak anılacaktır) ve bunun yetkinlik profiline uygunluğunu belirlemektir.

Gerçek seviye, Çalışanın performans sonuçlarının ve çalışma durumlarında sergilenen davranışın analizine dayanarak belirlenir; bu, çalışanın bilgi, yetenek, beceri ve davranışlarını yetkinlik gelişim düzeylerinin tanımıyla ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

Yetkinlik değerlendirme sisteminin gerçek sonuçlar getirebilmesi için öncelikle aşağıdaki parametrelere dayalı temel bir değerlendirme sistemi oluşturmanız gerekir:

· pozisyondaki niteliklerin mevcudiyeti yeterli seviye veya yetersiz;

· dil bilgisi, karmaşık bilgisayar programlarıyla çalışabilme becerisi vb. gibi ek beceriler;

· iletişim becerileri, bir takımda çalışabilme yeteneği, liderlik gibi kişisel özellikler;

· çalışma tutumu, yani strese karşı aynı direnç, sorumlu kararlar verme yeteneği, farklı durumlara uyum sağlama;

· sağlık grubu, yani yaş, sağlıkta bozulma sıklığı, psikolojik durum;

· Kendini gerçekleştirme arzusu, yani kendini gerçekleştirmeye yönelik motivasyon yöntemleriyle desteklenen mevcut potansiyel.

Daha sonra, elde edilen sonuçlara dayanarak, bireysel pozisyonlar için zaten bir profil oluşturabilirsiniz, çünkü karşılaştırmanın temeli zaten mevcut olacak ve ayrıca değerlendirilen çalışanlarla gerçek etkileşim deneyimi de mevcut olacaktır.

Araçlar ve Teknikler

Çalışanların tüm yetkinliklerinin eksiksiz olarak değerlendirilmesinin çeşitli değişkenlerle bütünleşik bir yaklaşım gerektirdiği düşünüldüğünde, bu süreci gerçekleştirmek için çeşitli yöntem ve araçlar kullanılmaktadır.

Özellikle:

· Profesyonellik düzeyini belirlemek için yalnızca belirli bir alandaki bilgi düzeyini test eden testler kullanılır;

· kişisel özellikleri belirlemek için, yalnızca karakter özelliklerini değil aynı zamanda çalışanın beklentileri ve yeteneklerine ilişkin vizyonunu da belirlemenin mümkün olduğu anketlerin yanı sıra testler de kullanılır;

· Bir çalışanın potansiyelini belirlemek için psikodiagnostik, kişinin dahil olduğu sektör dikkate alınarak çalışanın gizli yeteneklerini ve potansiyelini belirlemesine olanak tanıyan aynı testler ve anketlerin kullanılması yoluyla kullanılır.

Hem anketler hem de testler, aynı özel bilgisayar programları kullanılarak veya yürütme konusunda uzmanlaşmış üçüncü taraf şirketlerin katılımıyla çeşitli iletişim araçları kullanılarak gerçekleştirilir. personel değerlendirmeleri.

Uygulama adımları

Yetkinliklere dayalı personel değerlendirmesi birkaç aşamada gerçekleştirilir:

· Belirli bir pozisyondaki çalışanın sahip olması gereken yetkinlik türleri dikkate alınarak ideal profilin oluşturulması.

· Değerlendirmenin planlanması, yani sıklığı çeşitli gruplarçalışanlar, şirketin özelliklerini ve personel cirosunu dikkate alarak.

· Değerlendirmelerin yapılması.

· Nihai sonucun bir kararla oluşturulması, yani eğitim, transfer veya işten çıkarılma.

· Belirli bir süre sonra alınan kararların etkinliğinin analizi.

Personel yeterlilik değerlendirmesinin yukarıdaki aşamalarının her biri, denetim prosedürünü, değerlendirme sistemini, alınan kararları verebilecek ve uygulayabilecek kişilerin yetkilerini oluşturmanın gerekli olduğu aynı yerel kanunlar şeklinde yasal bir gerekçeye sahip olmalıdır. ayrıca çalışanın görevden alınabileceği veya işten çıkarılabileceği esasına dayanan düzenlemeler.

Sonucun elde edilmesi ve değerlendirilmesi

Kural olarak, personel yeterliliklerinin değerlendirilmesi, aşağıdakilerin zorunlu olarak uygulandığı ve ayrıca dikkate alındığı, önceden geliştirilmiş bir test sistemine göre gerçekleştirilir:

· doğrudan amir tarafından derlenen üretim özellikleri;

· bir meslektaşın yeterliliği ve kişisel özellikleri hakkında meslektaşların incelemeleri;

· Aynı anketler yoluyla oluşturulan müşteri yorumları.

Aynı testi gerçekleştirdikten sonra, özel olarak oluşturulmuş bir komisyon, tüm parametreler için toplu olarak elde edilen sonuçları değerlendirir ve geri bildirimleri dikkate alır ve buna göre puanların toplanmasından sonra nihai bir cevap oluşturur.

Örneğin, değerlendirme sonuçlarına göre bir çalışan şu şekilde olabilir:

· başka bir pozisyona veya başka bir departmana transfer edilmesi;

· daha fazla kariyer gelişimi amacıyla yeniden eğitimi amaçlayan;

· Maaş artışı veya teşvik ikramiyesi ile teşvik edilen veya motive edilen.

Veya başka bir örnek:

· Sekreter yardımcısı yalnızca belgeleri titizlikle hazırlamak ve bir arşiv oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda psikoloji alanında ek bilgiye sahip olmanın yanı sıra, bir personel çalışanının görevlerini yerine getirmesine olanak sağlayacak ve ileri eğitimi tamamladıktan sonra personel belgelerini muhafaza edebilir. personel yönetimi dersleri ve personel departmanı başkanı.

Gerçek ekonomik yaşam koşullarında bir kişiye tamamen özerk denemez çünkü her şeyden önce kariyer gelişimi, içinde bulunduğu sisteme, yani içinde çalıştığı organizasyona ve ne kadar yetkin yönetim ve yönetime bağlıdır. personel politikaları uygulanmaktadır.

Bu nedenle her çalışanın yeterliliğinin değerlendirilmesi çok önemlidir.

Gerçekten de, bu yöntemin yardımıyla yalnızca güçlü olanları belirlemek mümkün değildir. zayıf taraflarÇalışanı, aynı zamanda tüm potansiyelini gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir pozisyonda kendini gerçekleştirmeye teşvik etmek.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Bir liderin gelecekteki başarısı için önemli olan yetkinlikleri belirleyin. Yetkinliklerin gelişim durumunun değerlendirilmesi. Maksimum açığı olan yetkinlik setinin belirlenmesi. Gelecekteki başarı için yetkinlik boşluklarını ortadan kaldırmak. Yeni araçşirketler.

özet, 09/11/2010 eklendi


Organizasyonun özellikleri, yönetim yapısı, işin özellikleri. Pharmstandard PJSC'nin misyonu ve hedefleri. İşletmenin organizasyon yapısı. Kurumsal yetkinlik modeli oluşturmak. Kurumsal yetkinlikleri değerlendirmek için kullanılan yöntemler.

ders çalışması, eklendi 06/02/2016


Yetkinlik, çalışanın organizasyonda kabul edilen standartlara, modeline ve profillerine uygun hareket edebilme yeteneğidir. Personel değerlendirmesinde yetkinliklerin kullanılması. Birleşik Krallık'ta modern bir yönetici için mesleki gereksinimler.

kurs çalışması, eklendi 11/03/2014


Personel yönetiminin amaçları, konuları ve yöntemleri. İşe almanın ana kaynakları ve yöntemleri, personel seçme teknolojisi. Yetkinliklerin tanımı ve türleri. Personel seçimine yönelik test türleri. Personel seçiminde görüşme türleri, içeriği ve önemi.

Hile sayfası, 02/01/2011 eklendi


Şirketin personel yönetim sisteminin temelini oluşturan yetkinlik modellerinin incelenmesi. Şirket düzeyinde, iş düzeyinde ve bireysel düzeyde modelleme. "Kişisel", yönetsel (yönetimsel) ve kurumsal yeterlilikler.

test, 20.05.2015 eklendi


Bir yönetim türü olarak uyarlanabilir yönetim, ilkeleri ve hedefleri, işlevleri ve faydalarının değerlendirilmesi. İşletmenin organizasyonel ve yasal özellikleri, dış ve iç çevrenin analizi, uyarlanabilir yetkinlikleri geliştirme yöntemleri. Risk analizi ve yönetimi.

kurs çalışması, eklendi 01/10/2015


Belediye yaşam destek sistemlerinin yönetimi ve yetki dağılım sisteminin durumunun analizi belediyeler, gelişimindeki eğilimler. Yerel yönetimler arasında yetki dağılımına ilişkin modelin geliştirilmesi.

test, 20.04.2012 eklendi


Personel yönetiminde koçluk yaklaşımı. Federal Devlet Üniter Teşebbüsü VGTRK - Devlet Televizyon ve Radyo Yayıncılığı Şirketi "Belgorod" şubesinin organizasyonel ve ekonomik özellikleri. Şube personel süreçlerinin analizi. Koçluk teknolojilerini kullanarak personelin davranışsal yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik proje geliştirilmesi.

tez, 27.10.2013 eklendi


Bir örgütün sosyal planlamasının teorisi ve pratiği, işgücünün yönetimi. Bir organizasyonda personel yönetimi kavramı. Temel yetkinlik modeli aracılığıyla personel yönetimi. Şirket çalışanlarının eğitimi, bilgilendirilmesi ve motive edilmesi.

tez, eklendi: 05/08/2011


Şirketin temel ve ayırt edici yetkinliklerini belirlemek için mevcut yöntemlerin analizi ve yeni yöntemlerin geliştirilmesi. Kaynak teorisinde kurumsal yetkinliklerin tanımlanması ve çeşitleri. Temel ve ayırt edici yeterliliklerin doğasına ilişkin farklı görüşler.

Bir işveren, çalışanın hem kişisel hem de ticari niteliklerine önem verir. Hangi yetenekler daha önemlidir? Nasıl tedavi edilir olumsuz özellikler? Her mesleğin kendine has özellikleri vardır. Nasıl yapılacağı hakkında doğru seçim ve gelecekteki bir çalışanı nasıl değerlendireceğimizi yazımızda anlatacağız.

Ticari ve kişisel nitelikler

Bir çalışanın ticari nitelikleri, belirli iş görevlerini yerine getirme yeteneğidir. Bunlardan en önemlileri eğitim düzeyi ve iş deneyimidir. Bir çalışanı seçerken şirketinize getirebileceği faydalara odaklanın.

Kişisel nitelikler, çalışanı bir kişi olarak karakterize eder. Bir pozisyon için başvuranların aynı düzeyde iş niteliklerine sahip olması durumunda bunlar önem kazanır. Kişisel nitelikler, bir çalışanın işe karşı tutumunu karakterize eder. Bağımsızlığa odaklanın: Sizin işinizi yapmamalı, kendi işiyle sonuna kadar baş etmelidir.

Nitelik seçimi

Özgeçmişte 5'ten fazla özellik yer alıyorsa bu, başvuru sahibinin akıllı bir seçim yapamadığının bir işaretidir. Üstelik standart "sorumluluk" ve "dakiklik" banal hale geldi, bu nedenle mümkünse bu genel kavramların ne anlama geldiğini sorun. Çarpıcı bir örnek: "yüksek performans" ifadesi "çok fazla bilgiyle çalışma yeteneği" anlamına gelebilirken siz "fazla mesai yapma isteğine" güveniyordunuz.

“Çalışma motivasyonu”, “profesyonellik”, “öz kontrol” gibi genel kavramlar başvuru sahibi tarafından daha spesifik ve anlamlı başka ifadelerle açıklanabilir. Uyumsuz niteliklere dikkat edin. Başvuru sahibinin dürüst olduğundan emin olmak için belirttiği özellikleri örneklerle açıklamasını isteyebilirsiniz.

Bir çalışanın olumsuz nitelikleri

Bazen iş başvurusunda bulunanlar özgeçmişlerine bunları da dahil eder. Özellikle aşağıdakiler gibi:

• Hiperaktivite.
• Aşırı duygusallık.
• Açgözlülük.
• İntikam.
• Küstahlık.
• Yalan söyleyememe.
• Bir takımda çalışamamak.
• Huzursuzluk.
• Alınganlık.
• İş deneyimi/eğitim eksikliği.
• Mizah duygusu eksikliği.
• Kötü alışkanlıklar.
• Dedikodu bağımlılığı.
• Açık sözlülük.
• Özgüven.
• Alçakgönüllülük.
• Zayıf iletişim becerileri.
• Çatışma yaratma arzusu.

Özgeçmişinde olumsuz niteliklere yer veren bir aday dürüst olabileceği gibi umursamaz da olabilir. Böyle bir eylem kendini haklı çıkarmaz, ancak bu başvuru sahibiyle ilgili olası sorunları bilmek istiyorsanız, ondan olumsuz niteliklerini listelemesini isteyin. Kişiye kendisini rehabilite etme ve olumsuz nitelikleri olumlu bir şekilde sunma fırsatı vermeye hazır olun. Örneğin huzursuzluk, kolay uyum sağlamayı ve bir görevden diğerine hızlı geçişi gösterirken, açık sözlülük, bir anlaşma yapılırken sağlayabileceği faydaları gösterir.

Kişiye kendisini rehabilite etme ve olumsuz nitelikleri olumlu bir şekilde sunma fırsatı vermeye hazır olun.

Farklı mesleklere yönelik nitelikler

Neredeyse tüm faaliyet türlerinde belirli mesleki niteliklere ihtiyaç vardır. İş ilanında aranan özelliklerle ilgili bilgilere yer vererek adayların işini kolaylaştırabilir ve aynı zamanda çevrelerini daraltabilirsiniz. Terfi veya eğlence alanında çalışan bir çalışan için temel nitelikler iletişim becerileri, bir takımda çalışabilme ve insanları kazanma yeteneğidir. Kazanan niteliklerin listesi ayrıca şunları içerecektir: çekicilik, kendine güven, enerji. Ticaret listesi alanında en iyi niteliklerşuna benzeyecek: düşünme esnekliği, müşterilerle etkileşim becerileri, müzakere yeteneği, takım halinde çalışma, ayrıca hızlı yanıt, nezaket, azim, aktivite.

Herhangi bir alandaki liderin, organizasyon becerileri, ortak bir dil bulma ve bir takımda çalışma yeteneği, beceriklilik, çatışma eksikliği, çekicilik ve öğretme yeteneği gibi profesyonel niteliklere sahip olması gerekir. Aynı derecede önemli olan, hızlı karar verme yeteneği, özgüven, dikkat ve dengedir.

Büyük miktarda veriyle çalışan bir çalışanın (muhasebeci veya sistem yöneticisi) güçlü yönleri: detaylara dikkat, doğruluk, hızlı öğrenme, dikkatlilik, organizasyon ve tabii ki büyük miktarda bilgiyle çalışma yeteneği.

Bir sekreterin özellikleri çeşitli olumlu nitelikleri içerir: müşterilerle etkileşimde bulunma becerileri, iş iletişimi, okuryazarlık, müzakere etme ve iş yazışmalarını yürütme yeteneği ve aynı anda birkaç şeyle başa çıkma yeteneği. Ayrıca iyi dış özelliklere, dikkatliliğe, inceliğe, dengeye ve çalışkanlığa da dikkat edin. Sorumluluk, dikkat ve strese dayanıklılık her meslekte faydalıdır. Ancak özgeçmişine bu tür nitelikleri ekleyen başvuru sahibi, bunları her zaman ciddiye almaz.

Sorumluluk, dikkat ve strese dayanıklılık her meslekte faydalıdır. Ancak özgeçmişine bu tür nitelikleri ekleyen başvuru sahibi, bunları her zaman ciddiye almaz.

Çalışanların mesleki niteliklerinin değerlendirilmesi

Şirketler, yeni çalışanları test ederek zaman ve para israfını önlemek için bazen onları işe almadan önce değerlendirir. Hatta bu amaçla oluşturulmuş özel personel değerlendirme merkezleri bile bulunmaktadır. Kendi başına yapmayı tercih edenler için değerlendirme yöntemlerinin bir listesi:

• Tavsiye mektubu.
• Testler. Bunlara rutin yetenek ve yetenek testlerinin yanı sıra kişilik ve biyografik testler de dahildir.
• Bir çalışanın bilgi ve becerilerini ölçen bir sınav.
• Rol oynama veya vakalar.

Rol yapma, başvuranın sizin için uygun olup olmadığını pratikte öğrenmenize yardımcı olacaktır. Konumuna göre günlük bir durumu simüle edin ve nasıl başa çıktığını görün. Örneğin müşteri etkileşimi becerilerini değerlendirin. Alıcının yetkili çalışanınız veya kendiniz olmasına izin verin; başvuru sahibi neler yapabileceğini gösterecektir. Oyun sırasında ona ulaşması gereken bir hedef belirleyebilir veya sadece çalışma tarzını gözlemleyebilirsiniz. Bu yöntem size başvuru sahibi hakkında özgeçmişteki "Kişisel Nitelikler" sütunundan çok daha fazlasını anlatacaktır.

Değerlendirme kriterlerine karar verirken, değerlendirmenizi iş niteliklerine dayandırabilirsiniz: dakiklik, gerçekleştirilen işin potansiyel miktarı ve kalitesi, deneyim ve eğitim, beceriler vb. Daha fazla verimlilik için, adayın görevlendirildiği pozisyonun gerektirdiği niteliklere odaklanın. başvuruda bulunduğu değerlendirilmektedir. Bir çalışana güvenmek için onun kişisel niteliklerini göz önünde bulundurun. Adayları sıralama, belirli kriterlere göre + ve – yerleştirme, seviyelere göre dağıtma veya puan verme şeklinde kendiniz bir değerlendirme yapabilirsiniz. Önyargı, stereotipleme veya tek bir kritere çok fazla ağırlık verme gibi değerlendirme tuzaklarından kaçının.

Personel değerlendirmesinin başka bir yönünü ortaya koyan, sahipler ve yöneticiler (İK değil) için başka bir makale sunuyoruz. Orada duracağız:

• yetkinliklerin neler olduğu;
• yeterlilik türleri;
• Yetkinlik bazlı yaklaşımın uygulanmasına ilişkin;
• yeterliliklerin uygulanma aşamaları;
• yetkinlikleri formüle eden bir şirketin elde ettiği faydalar.

Yetkinlik nedir?

Sistematik bir personel değerlendirmesi uygulamak için açık kriterlere ihtiyaç vardır. Yöntemlerin çoğu, bir çalışanın etkinliğini (iş sonuçları) ve onun kişisel niteliklerini değerlendirmeye dayanır. Bunların başında yetkinlik yaklaşımı geliyor.

Yetkinlik- Belirli bir faaliyetteki insan davranışının kalitesini tanımlayan bütünleyici bir özellik/kriter. Kural olarak, bu, sonuçlara ulaşmasını ve bu tür faaliyetlerde etkili olmasını sağlayan ideal bir davranışsal tezahür modelidir.

Her durumda insan davranışının birçok faktör tarafından belirlendiği açıktır: iç tutumlar ve motivasyon, beceriler, teknoloji anlayışı, bilgi. Ve hatta genetik yatkınlık.

Örneğin piyasada çalışan bir satış müdürüB2B (büyük kurumsal satışlar), çeşitli profesyoneller ve karar vericilerle iletişim kurmak için güçlü iletişim becerileri gereklidir. Ve tüm bunlara “Müzakere” denilebilir:

• davranışın esnekliği, muhatabın tarzına bilinçli olarak uyum sağlama yeteneği;
• alternatif teklifindeki değişkenlik;
• gelişmiş argümantasyon becerileri vb.

Bu niteliklerin yanı sıra “satıcının” hedeflere ulaşmada ısrarcı olması, faaliyetlerini planlama ve kontrol edebilmesi, baskı altında çalışabilme becerisine sahip olması gerekir. Bu da başka bir yeterliliktir - “Sonuç Odaklılık”.

Dolayısıyla her faaliyetin bir kriterler bulutu, bir yeterlilik modeli ile tanımlanabileceğini söyleyebiliriz. Dahası, her işletme için yetkinlikler, kendi özelliklerini yansıtacak şekilde benzersiz olacaktır. Bu nedenle kendi yetkinliklerinizi geliştirmenizi öneririz.

Hizmetlerimizi faydalı bulabilirsiniz

Yetkinliğin davranışsal göstergeleri

Yukarıda “Müzakere Etme” örneğinde de açıklandığı gibi, yeterlilik basit bileşenlerden oluşur; eylemin tanımını içeren belirli noktalar. Ve bu bileşenlere davranışsal göstergeler adı verilmektedir. Personel değerlendirmeleri, yapılandırılmış görüşmelere dayalı olarak davranışsal göstergelere dayanmaktadır.

Ancak hepsi bu kadar değil; yeterlik seviyelerinin ortaya konması gerekiyor.

Yetkinlik geliştirme ölçeği

Bir çalışanın eylemlerinin kalitesini tanımlamak, referans değerler belirlemek ve gösterilen davranışı bununla karşılaştırabilmek için bir yetkinlik geliştirme ölçeği bulunmaktadır. Bunlar davranışın kalitesini tanımlayan seviyelerdir. Ve seviye ölçeği farklı olabilir. Örneğin, 4 seviye (ara değerler - “yarımlar” da mümkündür):

• 0—yeterlilik gösterilmedi/yok;
• 1 - temel gelişim düzeyi;
• 2 - standart durumlarda kendine güvenen yeterlilik düzeyi;
• 3 — beceri düzeyi (standart, yayın yeteneği).

Kabaca söylemek gerekirse, yeterlilik gelişiminin ölçeği “iyi-kötü” bir termometre olarak temsil edilebilir. Çalışan bu “termometreye” göre değerlendirilir.

Yetkinlik düzeylerini tanımlamak için çeşitli seçenekler vardır. Aşağıdaki örnekler farklılıkları göstermektedir. Farklı değerlendirme yöntemleri için oluşturuldukları varsayılabilir.

Yetkinlik tanımı örneği: çalışanın performansına ilişkin anlamlarla birlikte tüm davranışsal göstergelerin ve seviyelerin listelenmesi.

Her seviyedeki davranışsal göstergelerin genişletilmiş tanımını içeren bir yeterlilik örneği.

Belirli bir yeterlilik için yeterliliğin tezahürünün değerini belirleyen “hedef göstergesi” terimini kullanmak da gelenekseldir. hedef kitle. Örneğin üst düzey bir yönetici için “Stratejik Düşünme” yetkinliğinin “2” seviyede gösterilmesi gerekiyor. Daire başkanı için ise hedef değer “1,5” olacak.

Alınan değerlendirmeye dayanarak çalışanın potansiyeli, gelişim ihtiyacı, bu faaliyete uygunluğu vb. değerlendirilebilir.

Yetkinlik türleri

Bunun şartlı bir sınıflandırma olduğu söylenmelidir. Daha ziyade, yeterliliklerin “uygulama kapsamını” gösteren bir bölümdür. Aslında, faaliyet sürecinde kişi birçok bütünleştirici nitelik kullanır. Örneğin, bir toplantıyı yürüten bir yönetici, farklı türlerdeki birçok yeterliliğini aynı anda "kullanır".

Ancak yine de bazen yetkinliklerin kümelere ayrıldığını görebilirsiniz:

• idari
• iletişimsel
• Kurumsal değer)
• profesyonel (teknik)

Yönetim yetkinlikleri

Yönetsel yeterlilikler, yöneticilerin karar alma sürecindeki eylemlerini ve astlarla iletişimini tanımlar. Bunlar aynı zamanda davranışının kalitesini de tanımlayan yeterliliklerdir - genellikle "Liderlik".

Yönetim yeterliliklerine örnekler:

• Stratejik (veya sistemsel) düşünme
• Planlama (ve organize etme veya kontrol etme)
• Astların gelişimi
• Motivasyon
• Liderlik

İletişim yeterlilikleri

Bu, şirket içindeki ve dış ortaklarla iletişim sürecindeki davranış kalitesinin bir açıklamasıdır.

İletişimsel yeterlilik adlarına örnekler:

• Müzakere
• Kişilerarası anlayış
• Etkilemek

Vurguya bağlı olarak, yetkinliğin tanımında çalışanların faaliyetlerinin özelliklerini ve memnuniyetle karşılanan davranış tarzlarını (saldırganlık, iddialılık veya bir ortağın konumu) görebilirsiniz.

Kurumsal yetkinlikler

Yetkinlik modelinin önemli bir parçası değer yetkinlikleridir. Kurumsal felsefeyi, yani şirkette memnuniyetle karşılanan değerleri ve davranış standartlarını yansıtırlar. Bu nedenle bazı şirketler kurumsal yetkinlikleri ayrı ayrı formüle ediyor.

Kurumsal (değer) yetkinliklere örnekler:

• Sonuç odaklı
• Müşteri odaklılık (çoğunlukla dahili)
• Takım çalışması

Mesleki (teknik) yeterlilikler

Mesleki bir pozisyon grubunun bilgi, beceri ve davranışlarını tanımlayın. Örneğin, BT veya muhasebecilerin yönlendirmesi için.

Mesleki yeterlilikleri geliştirmenin fizibilitesini - bu insan grubunun şirkette yeterince temsil edilip edilmediğini, faaliyetlerinde ve kullandıkları teknolojilerde ne sıklıkta değişiklik meydana geldiğini - anlamak gerekir.

Yetkinliklerin uygulanması - personel değerlendirmesi

Yetkinliklerin kullanıldığı en yaygın yöntemler:

• değerlendirme merkezi - en çok etkili yöntemözel olarak geliştirilmiş bir iş oyunu sırasında;
• Bir çalışanın astları, yöneticileri, meslektaşları, müşterileri gibi her açıdan değerlendirildiği “180/360° geri bildirim” değerlendirmesi.

Yetkinliklerin geliştirilmesi

Yetkinlik bazlı bir yaklaşımla düzenli olarak personel değerlendirmeleri yapan her şirket, yetkinlik geliştirme ihtiyacıyla karşı karşıyadır.

Kuşkusuz, bir yeterlilik modeli oluşturmak zaman alıcı (ve çoğunlukla bütçe yoğun) bir girişimdir. Kural olarak, kelime oyununu bağışlayın, iç uzmanlar, yeterlilikleri niteliksel olarak tanımlamak için yeterli yetkinliğe sahip değildir. Ana hatalar arasında net olmayan formülasyonlar ve örtüşen davranış göstergeleri (farklı yeterliliklerde bulunur) yer alır. Ve bu işe çok zaman harcanıyor.

Elbette evrensel yeterlilikleri kullanabilirsiniz. Mesela pek çok firma Lominger firmasının çalışmalarını baz alıp, kendilerine göre biraz modifiye ediyor. Ancak görev, bir işletmenin özelliklerini kaliteli bir şekilde aktarmaksa, kendi modelinizi oluşturmadan yapamazsınız. Ve bu durumda sağlayıcılarla iletişime geçmek daha iyidir.

Bir yeterlilik modelinin geliştirilmesi. Ana aşamalar

Yetkinlik modeli geliştirme projesinin ana aşamaları şu şekilde adlandırılabilir:

1. Amaç ve hedeflerin tanımı (bunları neden formüle ediyoruz ve nasıl uygulayacağız), geliştirme metodolojileri.
2. Mümkün olan maksimum sayıda katılımcıyı içeren proje gruplarının oluşturulması. Bu, çalışanların direncini daha da azaltacaktır. Gruplar odak noktası ve varoluş zamanı açısından tamamen farklı olabilir.
3. Yetkinliklerin doğrudan geliştirilmesi.
4. Odak gruplarını ve değerlendirme prosedürlerini kullanarak test etme.

Yetkinliklerin oluşumu. Yöntemler

Yetkinlikleri geliştirmenin en bilinen yöntemleri şunlardır:

• Repertuar ızgara yöntemi— En etkili çalışanların davranışları analiz edilir ve davranış göstergelerinin bir listesi derlenir. Daha çok yöneticilerle görüşmeler şeklinde gerçekleştirilir ve bunun sonucunda çalışanların isimleri ve göstergelerinin yer aldığı bir tablo (ızgara) oluşturulur.
• Kritik Olay Yöntemiçalışanlarla (ve yöneticilerle) yapılan görüşmelere dayanır ve bu sırada onların kritik durumlar Başarıya yol açan veya tam tersine durumun çözülmesine izin vermeyen eylemler.
• Doğrudan Özellik Yöntemi— en hızlı ve en kolayı, kilit yöneticilere hazır yetkinlikleri açıklayan kartların sunulmasıdır. Yöneticilerden iş için en önemli olanları bu setten seçmeleri istenir.

Yetkinlik modelinin uygulanması

Yetkinlik modelinin uygulanması, değişim yönetiminin klasiklerini takip eder. Modeli basitleştirirsek, ana dikkat alanları aşağıdakiler olarak değerlendirilebilir:

• Yetkinlikleri kullanmak için motivasyon yaratmak gerekir. Çalışanlara bunun eğitimleri için bir araç ve şirkette gelişme fırsatı olacağını gösterin. Ve yöneticilerin daha bilinçli kararlar almasına olanak tanıyacak. Ve bu, standart (şirkete uyarlanmayan) yetkinliklerin örnek olarak kullanıldığı pilot değerlendirme prosedürleri sırasında gerçekleşebilir.

Bu arada, şirketin kendi modeli olmadığında müşterilerimize bir yerden başlamak için sunduğumuz seçenek tam olarak budur. Süreci başlatın. Personeli yetkinliklere göre değerlendirmenin “korkutucu değil, faydalı” olduğunu en azından bir grup veya hedef kitle düzeyinde gösterin.

Bu durumda, örneğin katılımcıların gelişim önerileri alacağı sonuçlara dayalı bir Hafif Değerlendirme uyguluyoruz.

• Çalışanlar için maksimum bilgi ve sürece katılım. Burada da biraz önce de belirttiğimiz gibi yetkinliklerin hem geliştirilmesinden önce hem de formüle edilmesinden sonra çalışmak gerekiyor.

Bu, modelin uygulanmasına ilişkin görevlerin anlatıldığı, tüm aşamaların anlatıldığı, geri bildirim istendiği vb. postalar şeklinde gerçekleşebilir. Elbette en etkili biçim, geliştirme ve yayıncılığa adanmış yüz yüze çalışma grupları olarak düşünülebilir.

Zaten (modelin geliştirilmesinden sonra bile uygulanabilecek) bu hazırlık döneminde geri bildirim alınacak, en dirençli çalışanlar veya yeniliklerin getirilmesinde güvenilebilecek kişiler belirlenecektir.

• Yeterlilikler geliştirildikten sonra, uygulamanın etkililiğini göstermek için bunları kullanarak değerlendirmenin ilk bölümünü yürütmek gerekir. Bu, yeniliklerin "propagandası" sorununu çözer ve bazı şüphecilerin direncini ortadan kaldırır (Kotter'ın değişim modelinin altıncı aşaması).
• Değişikliklerin düzenli olarak uygulanması, yetkinlik modelinin düzenli yönetim seviyesinde konsolidasyonu.

Örneğin, yetkinliklerin "şirket yaşamına" dahil edilmesinin bir kısmı, bunların astlara düzenli geri bildirim sırasında yöneticiler tarafından kullanılması olabilir. Yetkinlik bazlı yaklaşımın terminolojisiyle çalışmak ve kurumsal modelin davranışsal göstergelerine atıfta bulunmak, çalışanların içinde yaşadığı kavramsal alanı oluşturur.

Ve bu değil tam liste dikkat bölgeleri. Her şirket için farklıdırlar. Ancak bunların hepsi oluşturmayı amaçlamalıdır. olumlu davranış yeterlilik değerlendirmesine. Tutum oluşumunun uzun bir süreç olduğu açıktır. Projenin olası süresinden bahsederken kastettiğimiz buydu. Dolayısıyla asıl ilgi alanları motivasyon, bilgi, katılım ve propagandadır.

Yetkinlik modeli. Avantajları

Kurumsal yeterlilik modeline sahip olmanın başlıca avantajları şunlardır:

• çalışanlara uygulanan kriterler işin özelliklerini, çalışan faaliyetlerini ve şirketin kurum kültürünü yansıtır;
• yeterlilikler, çalışanlar için rehberlik edilmesi gereken benzersiz yol göstericiler haline gelir; bu faaliyette başarılı olmalarına olanak tanıyan davranış standartlarını belirlerler;
• şirkette bir gelişim ortamı oluşturuluyor (elbette personel yeterliliklerinin düzenli olarak değerlendirilmesiyle);
• karar verme süreci basitleştirilmiştir (çalışanların kariyer transferi alanında);
• Personelin aranması, uyarlanması ve geliştirilmesi maliyetleri önemli ölçüde azalır;
• Personel değerlendirme ve geliştirme alanında hizmet sağlayıcılarla etkileşim basitleştirilmiştir.

"Sahip olmak yada olmamak?"- soru bu. Ve her şirket karar verir. Biz de “İş Oyunları Laboratuvarı” olarak sadece planlarımızı etkili bir şekilde uygulamaya yardımcı oluyoruz: kurumsal bir yetkinlik modeli geliştirip uyguluyoruz, çalışanları değerlendiriyoruz ve gelişimleri için bir program öneriyoruz.

Makale, bir kuruluş başkanının kişisel ve ticari niteliklerine ilişkin bir çalışmanın sonuçlarını sunmaktadır. Çalışma, Belgorod'daki bir hizmet kuruluşu olan Exterior Plus LLC temelinde gerçekleştirildi. Psikodiagnostik teknikler kullanılarak kuruluş başkanının kişisel ve ticari niteliklerinin ciddiyeti analiz edildi ve bu temelde yönetim faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik önerilerde bulunuldu. Kişisel nitelikleri; iş nitelikleri; işletmenin başkanı; hizmet Sektörü

giriiş . Şu anda bir liderin kişisel ve ticari niteliklerini inceleme sorunu oldukça alakalı ve önemlidir. Herhangi bir işletmenin başkanının faaliyetleri, hazırlık ve karar verme, geliştirme de dahil olmak üzere çok çeşitli sorumluluk ve eylemlerin yerine getirilmesini içerir. teknolojik planlar yönetim, yönetsel etkilerin uygulanması ve astlarla etkileşim, yönetim faaliyetlerine eşlik eden birçok ek operasyonun uygulanması, organizasyonun mikro ortamının oluşturulması. Faaliyetin rol yapısının, hazırlık ve karar verme, teknolojik yönetim planlarının geliştirilmesi, yönetim etkilerinin uygulanması ve astlarla etkileşim, birçok kişinin performansı dahil olmak üzere çok çeşitli sorumluluk ve eylemlerin yönetici tarafından yürütülmesini içerdiğine dikkat edilmelidir. yönetim faaliyetlerine eşlik eden ek operasyonlar ve organizasyonun mikro ortamının oluşumu. Bir liderin işlevsel olarak eksiksiz bir psikolojik özellikleri sistemi, genelleştirilmiş bir lideri tanımlamak için yeterli olan gerekli minimum özellikler kümesidir. psikolojik portre Liderin kişiliğidir ve kişinin diğer tüm psikolojik özelliklerin bir tanımını oluşturmasına izin verir; bu, işlevsel olarak eksiksiz bir sistem oluşturan özelliklerin bir kombinasyonu veya sonucu olarak tanımlanabilmektedir.

Bir yöneticinin işinin özelliği, ekonomik, üretimsel, teknik ve sosyal sorunları öncelikle örgütsel açıdan çözmesi ve bu sorunları doğrudan çözmesi gereken insanları etkilemesidir. Belirli yasal normlar çerçevesinde yönetici inisiyatif almalı, yönetim ekibinin, çalışanların inisiyatifini geliştirmeli ve buna bağlı olarak kendi eylemlerinin ve sonuçlarının tüm sorumluluğunu üstlenmelidir. Bilgi açısından bakıldığında, yöneticinin işi bilgi toplamak, iletmek, işlemek, geri bildirimi organize etmek vb. Bilgiyi dönüştürme sürecinin kendi yasaları vardır ve bunlar aynı zamanda işinin doğasını da belirler.

Yönetsel çalışma, bir kuruluşta yönetim işlevlerini yerine getiren bir tür emek faaliyetidir; amacı, iş kolektifinin karşılaştığı sorunları çözmek için odaklı ve koordineli faaliyetlerini sağlamaktır.

İnsanları yönetme işi, yöneticinin astlarını ve çalışanlarını iyi tanıdığını, onların yalnızca işte değil hayattaki çıkarlarını da iyi tanıdığını varsayar. Ve bir yönetici çalışanlarını ne kadar iyi tanırsa, profesyonel faaliyetlerinde başarıya ulaşmak için o kadar fazla fırsata sahip olur. Bir liderin görevi, etkisini bireysel olarak herkese ve bir bütün olarak takıma uygulamaktır. Sonuç olarak, bir liderin temel nitelikleri arasında çalışanlara örnek olma ve destek olma ihtiyacı yer alır; astlar işlerini nasıl planlayacakları, organize edecekleri ve nasıl etkili hareket edecekleri konusunda ondan örnek alırlar. Bir liderin çekici, samimi ve ulaşılabilir olması gerekir.

Bir kişinin belirli bir çalışma alanında başarılı faaliyetlere uygun olup olmadığını mesleki nitelikleri analiz edilerek tespit etmek mümkündür. Bir işletmenin başarısı doğrudan liderinin kişisel ve ticari niteliklerine bağlıdır. İş becerileri, yalnızca iş yürütme yeteneğini ve zekayı değil, aynı zamanda liderlik pozisyonundaki bir kişinin mesleki yeterliliğini de içerir. Bir liderin kişisel nitelikleri çok çeşitli özellikleri kapsayan bir kavramdır. Buna ahlaki yön, zihinsel sağlık ve dünya görüşü de dahildir. Bir yöneticinin iş nitelikleri, her şeyden önce, mevcut durumdan en uygun yolu bulma becerisi ve yetenekleri, istenen hedefe ulaşmanın en basit ve en kısa yolunu bulma yeteneğidir.

Aşağıdaki bilim adamlarının çalışmalarında bir liderin iş sorununun ve kişisel niteliklerinin çeşitli yönleri dikkate alınmaktadır: Arkhangelskaya O.V., Gamidullaeva B.N., Toktybaeva S.A., Yakushenko G.S. Ve bircok digerleri.

Araştırmanın amacı Belgorod'daki Exterior Plus LLC'dir. Konu bir liderin kişisel ve ticari nitelikleridir.

İşin amacı. Bu çalışmanın amacı, Exterior Plus LLC başkanının kişisel ve ticari niteliklerini değerlendirmek ve bunların iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmektir.

Malzemeler ve araştırma yöntemleri. Bir yandan niteliklerin öz değerlendirmesi için, diğer yandan dışarıdan değerlendirme için çeşitli psikolojik yöntemler kullanmak mümkündür (bizim durumumuzda bu, yöneticinin astları tarafından değerlendirilmesidir). Araştırma amacına ulaşmak için aşağıdaki psikolojik teknikler kullanıldı:

• “Bir liderin kişisel nitelikleri”;
• “İletişimsel ve organizasyonel beceriler” (COS);
• “Başarı için motivasyon” (T. Ehlers);
• “Stres Direncinin Öz Değerlendirme Testi” (S. Cohen ve G. Willianson);
• "Astlarının gözünden lider" (Ya. V. Podolyak).

Bu teşhis materyali şuradan alınmıştır: öğretim yardımı psikolog D.Ya.Raigorodsky. İlk dört yöntem örgütün başkanına, son yöntem ise astlarına sunuldu. Deneye katılan her katılımcı için yöntem formları hazırlandı ve boş zamanlarında her biri önerilen test sorularını yanıtlayabildi. Tek bir çalışan bile işten izin almadı. Deneyin sonuçları özetlendikten sonra elde edilen sonuçlar şirket başkanına iletildi.

Böylece, bir yöneticinin kişisel niteliklerinin öz değerlendirmesi için kullanılan “Liderin Kişisel Nitelikleri” testi, aşağıdaki ölçeklerin ciddiyetini belirlememize olanak sağlar:

1. Toplumsal ahlak düzeyi.

2. Manevi olgunluk düzeyi.

3. Duygusal olgunluk düzeyi.

4. Sosyal zeka düzeyi.

“İletişim ve Organizasyon Yetenekleri” testi, bu niteliklerin oluşma düzeyini belirlemenizi sağlar. Bu durumda, iletişimsel yeteneklerden, bir bireyin iletişiminin etkinliğini ve ortak faaliyetlerde psikolojik uyumluluğunu sağlayan yeteneklerini anlayacağımız unutulmamalıdır. İfade seviyeleri şunlar olabilir: düşük, ortalamanın altında, orta, yüksek ve çok yüksek.

İkinci ölçek, bir liderin kendisini ve başkalarını organize etme yeteneğini anladığımız organizasyonel yeteneklerdir. İfade düzeyleri önceki ölçekle aynıdır. Düşük organizasyon becerileri, liderlik etme konusundaki yetersizliği gösterir. Astlarından pratik sonuçlar elde edemeyen bir yönetici, liderlik yeteneğinin eksikliği nedeniyle sınırlıdır. Yüksek organizasyon becerisine sahip yönetici, ekip üyelerini enerjiyle "yükleyebilir" ve iş sürecini en iyi şekilde nasıl organize edeceğini bilir.

"Başarı için motivasyon" (T. Ehlers), sınava giren kişinin başarıya ulaşma konusunda ne kadar motive olduğunu belirlemenize olanak tanıyan bir testtir. Bu testi kullanarak aşağıdaki motivasyon seviyelerini belirleyebilirsiniz: düşük, orta veya yüksek.

"Astlarının gözünden lider" (Ya. V. Podolyak), bir liderin niteliklerini personel tarafından değerlendirmek için kullanılan bir tekniktir. Uygun sorular kullanılarak astların lidere karşı tutumunda üç parametre değerlendirilir ve uyumluluk derecesi belirlenir:

1. Yöneticinin yeterliliği, mesleki becerileri.

2. Liderin duygusallığı, duyarlılık ve nezaket gösterme yeteneği, ilgi ve insaniyet.

3. Yöneticinin talepkarlığı ve adaleti, astlarıyla etkileşim kurma yeteneği.

Araştırma sonuçları ve tartışma. Seçilmiş psikodiagnostik teknikler kullanılarak yürütülen araştırmanın bir analizini sunalım. Çalışma iki bölümden oluşuyordu:

• çalışanlar için testler;
• örgütün başkanı için test.

Buna göre “Liderin Kişisel Nitelikleri” testinin sonuçları şöyle:

• toplumsal ahlak düzeyi ortalama düzeyde ifade edilir ve 15 puandır;
• manevi olgunluk düzeyi - yüksek (26 puan);
• duygusal olgunluk düzeyi ortalama 18 puan;
• sosyal zeka düzeyi de ortalama (19 puan);
• Bütünleyici değerlendirme, liderin incelenen kişisel niteliklerinin ortalama düzeyde ifade edildiğini gösterdi.

Test sonuçlarını bir grafik üzerinde sunalım (Şekil 1).

Pirinç. 1. Bir liderin kişisel niteliklerine ilişkin bir çalışmanın sonuçları

İncir. 1. Yöneticinin kişisel niteliklerine ilişkin araştırma sonuçları

Dolayısıyla bu testin sonuçları, kişisel niteliklerin çoğunlukla ortalama düzeyde ifade edildiğini, en belirgin olanı ise “manevi olgunluk” ölçeği olduğunu gösterdi. Bu durum, bir yöneticinin yaptığı işin etkinliğini artırmak için kişisel niteliklerini geliştirmesi gerektiğini göstermektedir.

“İletişim ve Organizasyon Yetenekleri” testinin sonuçlarının analizi aşağıdakileri gösterdi:

• iletişim becerileri ortalama düzeyde ifade edilir ve katsayı 0,6'dır;
• Organizasyon becerileri de ortalama düzeyde ifade ediliyor, katsayı 0,62.

Bu göstergeler yöneticinin iş niteliklerinin gelişim düzeyini gösterir. “İletişim ve Organizasyon Yetenekleri” metodolojisinden elde edilen verileri işledikten sonra elde ettiğimiz sonuçları grafik üzerinde sunalım (Şekil 2).

Pirinç. 2. Yöneticinin iletişim ve organizasyon yeteneklerine ilişkin çalışmanın sonuçları

İncir. 2. Yöneticinin iletişimsel ve organizasyonel yeteneklerine ilişkin araştırma sonuçları

Dolayısıyla, bu metodolojinin sonuçlarına dayanarak, Exterior Plus LLC başkanının iletişim ve organizasyon becerilerini yeterince ifade ettiği sonucuna varabiliriz. Iyi seviye. Dolayısıyla ortalama düzeyde iletişim becerisi, onun konuşkan, sosyal bir kişi olduğu (özellikle tanıdığı insanlardan oluşan bir çevredeyse) ve tanıdık çevresini sınırlamadığı anlamına gelir. Ortalama düzeyde organizasyonel beceri, bir kişi için tipiktir. aşırı durumlar Kendini organize edebilir ve meslektaşlarını (astlarını) karar almaya ikna edebilir. Kuşkusuz yönetim faaliyetlerinde bu yeteneklere ihtiyaç vardır. Böylece Yakushenko G.S. Yöneticilerin %90'ı ve adayların %80'i için iletişim alanının önemli olduğu, işbirliği ve kişilerarası etkileşime yönelimin de ifade edildiği ortaya çıktı.

Yöneticiye önerilen üçüncü teknik ise “Başarı Motivasyonu” testidir. Bu testin sonucu 22 puandı, bu da başarı için motivasyonun yüksek olduğunu gösteriyor. Yönetmen hedeflerine ulaşmak için çabalıyor ve her türlü engeli aşmaya hazır.

Bir yönetici için en son teknik “Stres Direncine İlişkin Öz Değerlendirme Testi”dir. Bu durumda liderin strese dayanıklılık düzeyinin ortalamanın üzerinde olduğu ortaya çıkmıştır ki bu da onun kişisel niteliklerinin analizinde olumlu bir noktadır. Şirketin yöneticisi ortaya çıkan stresle zamanında başa çıkabilir ve bunu nasıl önleyeceğini bilir.

Her yönetici, benzersiz ve paha biçilmez bir kaynak olarak kendini yönetebilmeli ve kendisiyle iletişim kurabilmelidir. Kendilerini nasıl yöneteceklerini bilmeyen (çatışmalar ve stresle doğru şekilde başa çıkan, enerjiyi, zamanı, becerileri etkili bir şekilde kullanan) liderlerin kendilerini yönetme konusundaki yetersizlikleri sınırlıdır.

Deneyimizin bir sonraki aşamasında şirket çalışanları arasında bir anket yapıldı. Ankete 11 kişi katıldı. “Astların gözünden lider” testinin sorularını cevaplamaları istendi. Test sonuçları, bir yöneticide aşağıdaki niteliklerin gelişim düzeyini ortaya çıkardı:

• bir liderin yeterliliği, becerisi;
• duygusallık, liderin nezaket gösterme yeteneği, astlarına ilgi;
• liderin talepkarlığı ve adaleti.

Elde edilen sonuçlar Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.

Pirinç. 3. Liderlik niteliklerine ilişkin bir çalışmanın sonuçları

İncir. 3.Araştırmasonuçlarile ilgilimüdür'nitelikleri

Şekil 2'de görülebileceği gibi. 3, kuruluş çalışanlarına göre bir liderin “yeterlilik” gibi nitelikleri daha belirgindir (7 üzerinden 6 puan mümkün), ikinci sırada “duygusallık” (6 üzerinden 4 puan), “talepkarlık” yer almaktadır. ve liderin adaleti” - son sırada (6 üzerinden 3 puan mümkün, sadece %50). Genel puan 19 üzerinden 13 veya %68,4'tü; bu gösterge, yöneticinin profesyonel derecelendirmesini ve yönetici ile ekip arasındaki ilişkiyi gösterir.

Çözüm . Dolayısıyla, bir liderin kişisel ve ticari niteliklerinin incelenmesi bir takım sonuçlar çıkarmamıza olanak sağlar:

• “Bir liderin kişisel nitelikleri” testinin sonuçlarına göre, incelenen bir liderin kişisel niteliklerinin ortalama düzeyde ifade edildiği;
• “İletişim ve organizasyon becerileri” testinin sonuçlarının analizi şunları gösterdi: iletişim becerileri ortalama düzeyde ifade edilir, katsayı 0,6'dır; Organizasyon becerileri de ortalama düzeyde ifade ediliyor, katsayı 0,62;
• işletme yöneticisinin başarıya yönelik motivasyonunun yüksek olduğu ortaya çıktı; hedeflerine ulaşmak için çabalıyor ve her türlü engeli aşmaya hazır;
• yöneticinin stres direncinin ortalamanın üzerinde olması kişisel niteliklerinin analizinde olumlu bir noktadır, şirket yöneticisi ortaya çıkan stresle zamanında başa çıkabilir ve bunu nasıl önleyeceğini bilir;
• Astların gözünden lider testi, örgüt çalışanlarının liderde “yeterlilik” niteliğinin daha belirgin olduğuna, “duygusallığın” ikinci sırada, “liderin talepkârlığı ve adaletinin” ikinci sırada yer aldığına inandıklarını gösterdi. son pozisyon. Bu gösterge yöneticinin profesyonel derecelendirmesini ve yönetici ile ekip arasındaki ilişkiyi gösterir. Şirketin yöneticisinin notunun ortalamanın üzerinde bir seviyede olduğu ve bunun örneğin kişisel gelişim ve kişisel gelişim ile arttırılması gerektiği varsayılabilir.

Dolayısıyla işletme başkanının ticari ve kişisel nitelikleri, yönetim faaliyetlerinin verimliliğine katkıda bulunan tamamlayıcı faktörlerdir. Bir yöneticinin kişisel ve mesleki niteliklerinin yetkin bir kombinasyonu, beklenen sonucun daha hızlı ve verimli bir şekilde elde edilmesine yardımcı olur. Başarılı olmak için, bir işletmenin başkanının bir dizi belirli kişisel ve ticari niteliklere sahip olması ve bunların iyileştirilmesi için sürekli çalışması gerekir. Sunulan yöntemler ve değerlendirme araçları, bir yöneticinin mesleki ve ticari yeterliliğini ayırt etmemizi sağlar.